二、计划管理部门的重新组建

        企业计划管理部门应该单独设立，但也有的企业和战略管理部门合并设立或者和财务部门合并设立，更有的和预算管理部门合并设立。单独或合并设立并不重要，重要的是计划管理能够真正受到重视，成为企业管理的牵头部门

        （一）计划管理部门必备的特点

        1.决策性：主要表现在计划管理职能与其它专业管理职能不同,它的工作具有决策性质。如企业的年度计划,计划管理部门不负责提出计划,也不负责执行计划,计划的提出与执行是各专业管理部门负责完成的。计划管理部门只是根据经理的经营战略要求和市场预测情况提出编制计划的总的指导思想和几个主要计划指标,然后由各专业管理部门据此提出各自的专业计划报送计划管理部门,计划部门则通过综合平衡对各专业计划指标进行反复的测算和必要的调整,使各专业计划的指标衔接起来,形成一个完整有机联系的计划指标体系。以此来编制、更确切地讲是确定计划。计划确定后,经理(厂长)或经理办公会审查同意后,以文件形式下发各专业管理部门,并由其负责贯彻执行。计划部门综合平衡,确定计划指标的过程,实际上就是按照经理要求,进行决策的过程。所以说,计划管理属于决策性管理,计划管理部门具有决策性。

        2.制约性：主要表现在两方面：一是企业的综合计划一经计划管理部门综合平衡确定后,原各专业管理部门所提出的专业计划即告无效。各专业部门必须按综合平衡调整后的计划认真贯彻执行,决不能私自调整计划,更不允许拒不执行。如果专业部门因客观原因需调整计划指标,必须按一定程序先提出要求调整计划指标的报告,报计划管理部门审查同意,经理(厂长)审批,由计划管理部门重新进行有关计划指标的综合平衡后下达正式调整计划的文件。因此,计划管理部门对其它专业管理部门在计划管理上有约束性。制约性的另一方面表现在计划管理部门有权对其它专业管理部门的计划执行完成情况进行检查,并按有关规定和责任制进行考核,决定奖励和处罚,体现出很强的约束性。

        3.综合性：表现在计划管理的内容不是专业管理,而是综合管理。它不像其它管理部门只负责一个专业或某一方面的管理工作,企业计划管理的内容涉及了企业方方面面的工作。它通过计划工作和所有的专业管理发生直接的重要的业务联系,并将其纳入计划管理中去。因此,计划管理部门的工作具有综合性的特点。

        （二）计划管理部门分层

        1.计划管理的决策机构：股东大会和董事会

        按照《公司法》规定，股东大会计划管理权利是“决定公司的经营方针和投资计划”；董事会计划管理权利是“决定公司的经营计划和投资方案，制定公司的年度财务预算方案、决算方案”。可见，股东大会和董事会是公司计划管理的决策机构。

        2.计划管理的组织机构：总经理办公室和计划管理部（处、科）

        按照《公司法》规定，经营层计划管理权利是“组织实施公司年度经营计划和投资方案”。但是，公司经营层的表现形式总经理办公会是个非常设机构，其难以承担计划管理的日常工作，因此，计划管理就成为公司计划管理的日常组织机构。计划管理部职责一般包括：

        （1）经营方针和经营战略的研讨；

        （2）业务方针的决定；

        （3）长期计划、中期计划和年度计划的制定；

        （4）季度和月度计划的调整与检查；

        （5）部门计划的审定与汇总；

        （6）公司新事物的计划分析；

        （7）市场调查、分析与预测；

        （8）各类计划的评价；

        （9）经营对策的提出；

        （10）计划会议的组织及总经理特命事项的处理。

        3.计划管理的编制与执行机构：各责任中心

        计划预算执行机构由不同层次的责任中心或战略事业单位(Strategic Business Unit，简称SBU)构成，这是实现计划预算系统高效率和高效益运行的根本保障。责任中心或SBU作为预算目标和预算责任的领受者，是企业内部成本、利润和投资的发生单位。这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。

        （1）责任中心的划分依据

        确定责任中心是计划预算管理的一项基础工作。责任中心的划分应实现各责任中心高效率的协调运行，且计划预算的执行阻力达到最小的目标。如果责任中心的类别划分不明确或不适当，将造成计划预算实施混乱，不仅增加计划预算的考核难度且无法落实计划预算责任人，从而造成计划预算管理工作的失控与无效。

        传统的以职能部门为依据划分责任中心的方式，最大的弊端在于缺乏协调性与可控性这种划分方式将一些作业或过程人为地割裂开，以至于它们的接口部位无人负责。相互联系的同质作业因为分布在不同的部门而得不到统一、有效的管理和控制，与此相关的众多原本可控的间接成本因此而成为事实上的不可控成本，从而大大弱化了对计划预算执行组织的控制程度。而现在较为流行的是以作业为基础构建责任中心，这种划分方法摒弃了上述弊端。首先，通过作业分析，可以了解作业存在的必要性，尽可能地消除不增值作业，改进增值作业，并据此进行岗位的分撤、组合，这不仅增强了业务的可控程度，而且降低了成本、提高了效益。其次，在作业分析的基础上，将同质作业合并为作业中心以作业中心为基础构成责任中心，使之成为计划预算执行主体，在进一步增强预算可控程度的同时，业务或部门之间的关系得以协调，权责不清的情况减少甚至消除。现实运用中，对于责任中心的确定，通常有两种可供选择的方法，如图2-1所示。

        在图3-1上半部分的程序中，通过作业分析确定工作岗位，根据岗位作业量的需求大小确定岗位人员，根据岗位作业的性质确定岗位职责，并将相应的资源配置和量化责任纳入预算；而在图3-2下半部分的程序中，分析的起点是现有的岗位及人员，然后确定其应承担的作业及作业量，最后将资源配置和量化责任纳人预算。显然，前一种程序能更彻底地消除岗位、职责和预算确定中的不合理因素，从而使责任中心更为精炼、高效和合理，但其实施成本也较高。因而，通常建议新建企业、有重大变革的企业及初编计划预算的企业尽可能采用这种做法。后一种程序通常不涉及组织机构的调整或部门、人员的较大变动，实施成本较低，因此更适合我国大多数国有大中型企业目前的现实环境，但它仅是一种改进，而不是真正的变革，所以难以消除某些弊端。

        （1）责任中心的划分

        根据决策权力以及业绩评价方式的不同，预算的责任主体由成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心等五大类责任中心组成，即在投资中心、利润中心、成本中心三个基本层次的基础上，增加了费用中心和收入中心，目的在于更加明确责任，保证对计划预算或计划实施的强有力的控制。

        ①成本中心。拥有生产某约定产量的决策权力并以其生产效率为基础来进行业绩评价及奖励的责任中心被称为成本中心。成本中心一般是最小的业务单元或责任中心，成本中心的管理者有权决定生产某一产量的投人要素组合(劳动力、原材料和其他外部购买的服务)，管理者的业绩是按照他们运用投人要素生产产品的效率来评估的成本中心的典型代表是制造业的工厂、车间、工段、班组，当然只要产出可以计量，服务型企业的内部也可以设立多个成本中心。

        评价成本中心的业绩可以有多种不同的目标和指标，但其中最为常用的两个是：在一定的产量水平下成本最小或者在一定的预算成本水平下产量最大。在这两种目标下，成本中心管理者不是要受到总产量的约束，就是要受到总成本的约束。对成本中心的有效管理要求总部管理者要么确定利润最大化的产量水平，要么确定有效生产这一产量的成本预算水平。值得一提的是，对成本中心的评价不能仅依靠财务成本信息，质量、及时性等其他要素是极为重要的补充指标，否则成本中心就有可能以牺牲质量和服务等为代价来换取成本的降低。

        一般来说，在下述情况下成本中心的运转最为有效：

        公司总部的管理者非常了解业务部门的成本结构。

        公司总部的管理者可以确定利润最大化的产量水平。

        公司总部的管理者可以有效监督产品产量和质量并建立起合理的报酬制度。

        业务部门的管理者具备最优投人要素组合的专有知识。

        ②费用中心。通常企业内部的一般行政管理部门，如会计、人事、公关、研发等部门常被界定为费用中心。与成本中心类似，费用中心的管理者要在给定的预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务。与成本中心不同的是，费用中心的产量更为主观，不易用财务指标来衡量，投人与产出之间没有密切关系。所以，费用中心可以说是一种生产的产品、产量不易被观察的成本中心。有多种方法用于控制费用中心，其中之一是以规模类似企业的相同部门的预算为基础;另一种方法是重新组织公司结构，将费用中心置于其最大的用户部门的控制之下，这一用户部门不仅掌握了有关费用中心价值的专有知识，同时也可以合理决定费用中心预算水平。

        ③收入中心。收入中心多用于组织销售、分销以及为生产部门的产品提供附加服务等各种营销活动，负责完成销售收入目标。与成本中心类似，有若干目标可以用于评价和激励收入中心，其中最常用的目标是在给定的产品价格(或者数量)和给定的人员、销售费用的预算下，使得销售收入最大化。在这种情况下，一般收入中心被告知明确的产品定价和既定的销售费用预算，只要上级管理者选择了适当的产品价格和费用预算的组合，这一评价方式就会促进收入中心和企业整体利润最大化的目标协调一致。

        在公司总部管理者了解总体的市场情况，比如能够选择合理的价格——数量组合以及最优产品组合(否则，销售人员可能会去努力销售可以产生更多收入而不是产生更多价值的产品)，同时，收入中心的管理者具备销售领域内的有关客户需求的专有知识、了解如何更有效地实现销售的情况下，收入中心的运转将会最为有效。

        ④利润中心。当决定产品组合、数量、价格以及质量所需的知识集中于一个特定的部门时，这一部门就可被界定为利润中心，利润中心属于企业中的较高层次。上级管理者主要依靠内部会计信息对利润中心进行评价和激励，最为常用的方法是比较利润中心实际利润和预算(预计)利润的差异。尽管对利润中心的业绩评价看起来简单明了，但也存在两个复杂的问题，即如何确定利润中心之间提供产品和服务的价格即转移定价问题，以及如何在各个利润中心之间分摊总部的管理费用。

        当各个利润中心之间存在着相互依存关系的时候，激励利润中心实现自身利润最大化一般并不能使企业作为一个整体实现价值的最大化。公司一般采用特定的业绩评价和薪酬计划来促使利润中心管理者在作决策时考虑对其他利润中心所产生的所有有利和不利的影响，如考核利润中心不仅仅依据利润中心自己的利润，还依据与该利润中心有关的一组利润中心的总利润或者整个企业的利润等。

        ⑤投资中心。投资中心和利润中心类似，并在利润中心的基础上，增加了资本投资的决策权力，在业绩评价时要考虑投资回报率。也就是说，该责任中心不仅要对成本、收入和利润负责，而且必须对与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权以及相关专有知识的独立经营单位才能成为投资中心。一般来讲，常将一个独立经营的常规企业视为一个投资中心。投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，它作为企业内部最高管理层，拥有一定的资金支配权，在调配资金余缺时，应研究这些资金投放到哪个方面才是最有利的。常用的对投资中心的评价指标包括投资回报率、剩余收益、EVA等。对各责任中心的总结见表3-2。

        4.集团公司成员企业的计划预算小组

        集团公司成员企业也应该有计划的决策机构，组织机构和执行机构；但是，由于集团公司总部代行很多成员企业权责，因此，通过成员企业计划管理的决策机构被集团公司股东大会和董事会取代，组织机构中的总经理办公会也被集团公司股东大会和董事会取代，成员企业只有计划管理部和集团公司对接，承担成员企业计划管理只能。很多成员企业，为了合并职能，节约人力资源，于是成立计划预算小组承担成员企业预算管理办公会和计划管理部的职责。

        各成员单位的计划预算小组负责组织、协调本单位的计划预算执行及考核，并将实际情况及时反馈给集团计划预算办公室和计划管理部。如某集团成员单位计划预算小组的具体职责为：

        （1）根据集团关于计划预算管理工作的方针、制度、目标、时间进度和质量要求，讨论研究成员企业计划预算管理的具体工作规章、分工安排、年度计划预算经营指标和经营方案；

        （2）按集团统一规定的时间、质量要求组织成员编制企业预算，并分送预算执行反馈报告；

        （3）监督和协调本企业所属各单位计划预算指标的贯彻、落实；

        （4）每十天例会一次，汇总、沟通计划预算执行情况，关注存在的主要问题，在授权范围内处理差异，提出实施、解决措施；

        （5）向集团计划预算办公室和计划管理部提出计划预算调整申请报告;

        （6）组织编制本企业计划预算期末的计划预算考核奖惩方案，报上级审批。