一、计划管理部门的兴衰

        （一）企业计划管理

        计划可以理解为事先制定的详细方案，按照计划的主题来讲，计划可以分为个人计划、企业计划、国家计划。本书研究的是企业计划。

        1.计划的三个特征：莫里斯·博恩斯坦在《东西方的经济计划》中对外非常广泛的计划给出了比较好的定义，认为计划是未来行动的方案，它有三个特征：必须与未来有关，必须与行动有关，必须由某个机构负责这种未来行动。这样界定计划，可以概括形形色色的具体计划的一般特征和性质。

        2.计划的深入理解：计划是一种为克服资源和技术限制而实现最大化的工作，同时也要解决相关的计算问题。计划与不确定性密切相关，计划实际是克服不确定性的一种方式。

        3.计划的定义：计划是未来行动的方案，是各种各样计划的总称。计划的实质是在不确定性条件下对未来发展的一种最优化安排。

        （二）企业计划管理的时间维度

        从时间上来讲，计划可以分为长期计划（5—10年，也称企业发展战略），中间计划（3—5年，也称企业发展规划），短期计划（6个月—1年，也称年度计划），除此之外，还有专项计划和部门计划。

        1.长期计划（企业发展战略）

        关于企业发展战略的定义不计其数，但是战略有几个要点，一是谋划和决策，二是谋划主体是企业，三是具有全局性、长远性和纲领性的特点，凡是符合以上三个条件，都可以称之为战略。著名战略学者亨利·明范伯格（Henry Mintzbeng）关于战略的定义非常具有代表性。第一，战略是一种计划。大多数人将战略看作一种计划，即它是一种有意识的、有预计的行动，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略应具有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用：二是战略是有意识、有目的地开发和制定的。总之，从本质上说计划内的战略是行动之前的一种，正如皮特·德鲁克（Peter Drucker）所说，“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，是用来实现企业基本的目标的。”第二，战略是一种计谋。这是指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。第三，战略是一种模式。艾尔费雷德·D钱德勒（Alfred D. Chandler）在《战略与结构》一书中认为，战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动，以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。第四，战略是一种定位。战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。第五，战略是一种观念。这种定义强调是一种要领的内涵，即把注意力放在战略家的思维上。也就是说，所有的战略都是一种抽象的要领，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。

        2.中期计划（企业发展规划）

        中期计划是落实长期计划的工具，这是因为，企业环境变化很快，企业要在保持既定战略方向的同时，还要根据拥有资源的情况，适度调整长期计划。其和长期计划内容上没有差别，是企业发展战略得以实施的重要环节。

        3.短期计划（年度计划）

        企业中长期计划最终都要落实到短期计划，但是，并非所有的短期计划都是中长期计划的分解，还要考虑企业面临的经营环境资源概况，矛盾的主要方面以及利益相关者的要求。短期计划和中长期计划是关联的，其主要包括年度目标、方针以及为完成年度目标方针的业务实施计划，基本上是战术性计划，俗称，年度经营计划或年度综合计划。

        4.长期计划与短期计划的差别

        长期计划和短期计划固然是以计划所涉及的时间作为划分标准的，但这两种计划在其他方面的差别也是十分明显的。分析并了解这两种经营计划的差别是很必要的。这种差别可以从计划领域、计划重点、计划特征、风险程度、目标水平、失败后的重新制定、计划主体等方面看出来。表中逐项反映了这些差别。

        表中长期计划和短期计划的差别是比较而得出的。正是从这些差别中我们可以看出，长期计划和短期计划在企业的经营和发展中，起着不同的作用，扮演着不同的角色。

        5.专项计划（项目计划）

        现在的企业组织趋于复杂化以及许多项目都和技术革新相互联系，难用一揽子的方式解决各种不同的项目立项和展开中遇到的问题。所以，选择一些重点项目，作为专门计划的对象，以重点推进就显得非常必要。根据这一精神，项目计划成为企业计划中的主要组成部分，并分解成一系列项目计划，如新产品开发计划、现有产品的淘汰计划、新营业场所的计划、合资发展事业的计划、改善企业素质的计划等。

        6.部门计划（中层计划，责任中心计划）

        以企业中职能部门为对象的计划叫部门计划。部门计划既定企业计划落实的载体，也是部门管理者行使其管理职责的第一步，有了适度的部门计划，部门管理者才能有效地组织各方面资源来执行任务，才能对部门的工作进展进行监督，才能对工作成果进行绩效考核。部门计划汇总后，经过合并处理就变成年度计划。

        （三）中国企业计划管理工作转型

        改革开放之前，中国实行计划经济体制，社会三大主体，即国家、企业、个人也基本上实行了计划管理。计划经济体制下的国有企业最明显的特征是缺乏活力。究其原因，主要是企业内无产权，外无竞争。对于国有企业无产权而言产生这一现象的主要根源在于国有制、计划制度和特定意识形态在“国有”问题上的协调一致。国有制并不是全民所有制的唯一形式，但在意识形态的作用下，人们却认为是这样，这就是国有制的理论和实践的矛盾。国有制是虚幻的全民所有制，而企业是虚拟的经济主体。计划制度下产权的问题不是许多人所说的产权模糊，那时产权是明确的，即所有权和使用权都属于国家;产权的根本问题是国营企业无产权。

        国营企业无产权表现在：1.企业的独立法人地位不明确，其意志和行为完全遵从计划者的指令和要求。2.剩余索取权明确为国家所有，排除了企业其他成员分享剩余的可能性，影响了企业的运作效率。3.由于没有建立明确的委托—代理制度，企业缺乏内在的激励机制，“搭便车”和偷懒现象得不到有效的监督和抑制。4.由于企业的“软预算约束”，一切无效经营和亏损都最终消失在“国家所有”这个大黑洞之中，国有资产的保值增值得不到充分保障。

        国营企业无产权是企业行为的基础，而广泛的指令性计划则是企业行为的环境，这种环境的最大特点是国家计划“笼罩”着企业的生产经营活动。从生产要素投入看，有物资供应计划、劳动用工计划、统存统放的信贷计划;从直接生产活动看，有详尽的生产计划，包括产品的品种、规格、数量、产值等;从企业收入的分配和再分配看，有成本、利润、折旧、固定资产投资等的计划管理(如统收统支);从销售环节看，有计划价格，如统购(计划收购)、商业计划;从职工生活看，有统销(计划供应)、工资计划。以上条件构成了企业行为的约束。企业的目标函数不是利润最大化，因为利润属于国家。企业很少有属于自己的收入，甚至连支配折旧资金这样基本的权利也为计划者所垄断，企业财务也是国家财政的组成部分和基本手段，这样企业也就失去了盈利的最基本动机。企业的直接的、主要的目标是完成计划。从企业领导人的所谓经营理念来看，他是“风险逃避者”，他追求计划的完成，这样就可以保住职位并可升迁。当然，从企业本身来说，它的地位也可能升级，但主要看完成的产量、产值和达到的规模，而这就使企业存在一种盲目的数量扩张倾向。企业无产权还产生了企业的机会主义。一方面，就企业之间的关系而言，没有明确的产权边界，这是国家所有制的横向表现。企业吃国家的“大锅饭”，它们的利益取决于各自对国家财产的实际占有，这鼓励它们向国家(政府主管)要资金、要指标、要照顾，一句话：要计划。另一方面，非均质的企业受到均质的管理，产生了外部性，包括优质企业的负外部性和次质企业的正外部性。但无论在哪类企业，积极性都是外部性的减函数，只不过一个是减弱积极，一个是鼓励懒惰。

        改革开放之后，中国实行市场经济体制，为打破计划经济的桎梏，搞活国有企业，很多企业放弃计划管理，使计划管理部门成为摆设，有的甚至取消计划管理部门。但是，随着时间的推移，企业弱化计划管理的严重后果暴露出来，主要表现在：第一、使企业的发展缺乏明确目标,没有目标的引导,在市场经济环境下难以及时调整,尤其是无法及时地进行战略调整以应对市场挑战,组织的发展必然停滞不前。第二、使个人目标难以和组织整体协调,对个人的目标难以起到引导作用,组织缺乏动力产生机制,从而影响组织士气,影响组织凝聚力。第三、使管理的其它职能难以得到有效开展,计划职能贯穿于管理的全过程,处于优先地位,由于其弱化,必然导致其它管理职能的弱化,进而导致管理的失效。

        究其原因，主要是对社会主义市场经济下企业的计划管理认识不清，知识不够，操作不当。具体有以下几个方面。

        第一、历史遗留问题。落后的管理体制的背后是经济体制的约束,在计划经济时期,企业的计划来自行政指令,本身缺乏计划的权利和责任,常常使得企业计划与企业本身的实际情况和自身特点脱节,造成组织目标与市场脱节,正因为如此,我国把经济体制改革的重点放在国企改革上。

        第二、思想观念问题。这一点已在上面提到,在产品经济时代,企业主导需求在物质生产高度丰富的知识经济时代,企业创造需求、文化和观念。企业的角色发生了根本转变,从而影响到管理的观念变化,如意识不到这种变化,必然导致观念的落后。

        第三、管理知识的缺乏和管理技能的限制。管理现代化的一个重要内容是管理人员的专业化,这实际上是对管理知识的需求,不注重管理职能的专业化,主管人员如果意识不到管理过程中计划的重要性、首位性,不注重知识的提升和管理技能的积累提高,不懂计划的原理、方法、程序和内容,必然造成对计划职能的轻视。

        第四、对目标细化与计划制定的轻视。企业在计划制定过程中,往往混淆了计划的层次性,尤其是企业集团形式的企业组织上,子公司对整体战略计划、年度计划的认识不足,不注重计划的细化,从而造成这一层次计划职能的弱化,而这一层次恰恰是战略计划、年度计划细化、实施的最主要层次,从而造成计划的执行度差,不符合实际,情况严重的会使计划失效。

        中国国有企业已经基本适应市场经济，非公经济也蓬勃发展，他们在计划管理的重要性，因而，中国企业，尤其是国有企业的计划管理工作必随着企业环境变化而转型，这种转型表现在：第一、以计划编制为主向以经营决策为主转变在传统计划经济条件下,企业计划管理的重点主要是依据上级指令性计划来编制企业生产经营的执行计划。企业面向市场进行有效的经营预测和经营决策的职能比较薄弱,其计划管理是被动性的。企业面向市场后,随着企业经营自主权的全面落实,企业计划管理的重点将转变为适应市场经济,加强市场调研,进行经营决策,并根据正确的经营决策编制企业经营方针目标和生产经营计划,从而有效地保证企业正确的经营方向。

        第二、计划重点由以短期计划为主向以中长期计划为主转变在传统指令性计划管理体制下,企业计划属于执行性计划,企业往往比较重视短期执行性计划,对涉及企业长远发展的中长期战略计划重视不够。随着企业由生产型向经营型的转变,企业中长期发展战略计划对企业的生存发展所起的作用越来越突出,企业计划的重点也必须转变为以中长期战略计划为主,以便使企业计划对企业开拓市场、开发产品、调整结构、改造技术等起着重要的指导作用。

        第三、编制计划的依据面临着由以上级指令性计划为主向以市场要求为主的转变在过去计划管理体制下,企业编制计划的主要依据是国家指令性计划任务,对企业自主面向市场,开拓经营方面考虑不够,这在很大程度上限制了企业生存和发展。在市场经济条件下,企业被全方位推向市场,国家宏观指令性或指导性计划减少,市场经济将成为调节和引导企业的主要手段。这也必然要求企业实现以市场需求为导向的“以销定产”,即以市场要求为主来编制计划。

        第四、计划综合平衡的中心面临以生产计划为主向以销售计划为主转变过去,企业以完成上级指令性计划为生产经营任务,企业投入产出基本上由国家统供统销,企业主要承担内部生产组织的基本职能。在市场经济中,企业出于提高其市场应变能力、竞争能力和发展后劲的需要,必须最大限度地满足市场的各种需求,在产品品种、数量、质量、交货期等各方面实现以销定产。企业也必须采取逆向思维的方式,以市场需求为导向确定销售计划,千方百计通过各专业措施计划来确保销售计划,实现企业由以产定销向以销定产的根本转变。

        第五、计划管理面临着由“静态管理”为主向以“动态管理”为主转变过去企业的专业分工较细,计划管理职能与生产管理职能分离,造成计划管理部门主要承担计划编制,计划完成情况统计等“两头职能”,对计划管理全过程的管理职能发挥不够,计划管理在一定程度上来说是一种“静态管理”。在市场经济条件下,市场的“多变”要求企业的“应变”,也要求企业计划管理必须有应变能力,要求计划管理的过程是一个“动态管理”的过程,要求企业根据市场变化,通过调整计划和计划调控来适应市场的发展,实现计划管理的动态平衡和动态管理。