一、高层领导重视

       全面预算管理因其性质决定是一个“一把手”工程，不应该仅属于财务或某一个部门的事情，而应该在整个企业高层领导的直接领导和参与下进行。因为全面预算管理既涉及到公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运营，又涉及采购、生产和销售、服务等各个部门和整个流程。信息不对称是带来资源浪费和管理困难的主要因素，而领导具有解决信息不对称的先决条件，高层领导必须承担起项目负责人的角色，才能让预算管理实施顺利完成部门之间的协同。

       这不仅要求董事会、总经理挂帅“预算管理委员会”，直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。领导真正重视的具体表现为：（1）决策预算主题与目标（定盘子）；（2）和预算责任单位博弈资源配置（重博弈）；（3）必须参加预算分析会并督促解决问题（抓落实）；（4）主导预算考核结果，化解考核矛盾（化矛盾）。

       二、预算牵头单位强力推动

       实施全面预算管理必然会遇到各种阻力，而很多困难是长期的、具体的，如观念的转变、管理惯性的纠正、利益格局的调整、制度的完善、管理成本的平衡等，这就需要一个强有力的部门作为预算牵头组织持续推动，此部门不但要具备专业的素质，还应富有创新的精神、坚韧的品质以及卓越的组织协调能力。在工作开展中，把握住以下原则：（1）对事不对人；（2）贵在坚持，方能见效；（3）由易到难，抓大放小；（4）做有效沟通，用事实说话。

       三、上下多方配合

       全面预算管理因其全面（全方位、全过程、全员参与）的特点，是企业一项庞大的系统工程，要取得成效不仅仅是高层领导或某个部门的事情，而是各部门共同参与、共同努力的结果。尤其是预算管理起步阶段，涉及众多的改革、改善措施，相互之间互相影响、互相制约，必须由各部门相互配合，高、中、基层人员共同参与，放弃短期利益，着眼长远发展，将改革的举措落实到每一个具体环节，才能取得好的成果。

       四、引入专家精心设计预算方案

       正因为全面预算管理工作有阻力，只有精心设计，才能确保推行成功。否则，全面预算管理工作可能半途而废，或者效果不好。为此，可以借用外脑专家帮助深入调研，理清预算环境，设计最佳方案，帮助培训动员，指导编制，协助执行，配合考核，更重要的是帮助企业开阔视野，深入思考，极大地提高了全面预算工作的有效力。

       五、预算观念变革

       企业要实现利润目标，必须具备掌握业务执行成果的控制制度和评估绩效的标准。全面预算管理就是控制和评估的核心。以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。预算管理控制的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过强制的预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。企业预算管理在实践过程中发挥出的重要作用，带来了企业家对预算理念的重新认识，预算管理也由幕后走向前台。企业预算管理观念转变主要表现在以下几个方面：

       1.由资源配置转变为资源整合，提高资源整体配制效率；

       2.由编制管理转变为改善管理控制系统，优化组织控制模式；

       3.由财务控制转变为整合与优化流程，规避系统风险；

       4.由责任控制管理转变为全员承诺管理，确保高效运营；

       5．由固化管理转変为动态管理，提高市场竞争力；

       6.由结果管理转变为过程管理，夯实战略发展平台。

       六、总体规划逐步推进

       全面预算管理是一个系统工程，是由严密规划、精心实施才能创造有效。根据实践经验，一般企业需要做三年规划，基本安排如下:

       当然，夯实全面预算管理基础也很重要，其主要包括：定额优化、计量内部关联交易价格和预算价格确认，费用控制标准与程序等。最为重要的是要形成一种预算文化，其包括一把手的真正重视，强有力的推动，多方协同配合，形成良好的预算理念等。