一、基础作用

 

（一）战略支撑功能

 

       战略管理是指企业从整体出发，根据企业所处的内外环境进行有效分析和决策，并将这些谋划和决策付诸实践，以实现企业总体经营目标的动态过程。企业战略管理是以企业整体为对象的，它所管理的是企业的整体活动，所追求的是企业总体效果。战略管理关注长远利益和企业的可持续发展。全面预算管理是以战略管理为起点，其本身就体现了战略管理的思想。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。首先，全面预算管理在分析企业内外部环境变化因素的基础上，通过预测未来以指导现在的生产经营。全面预算管理的目标与企业战略总目标保持高度的一致性，科学的预算方案蕴涵着企业总体战略效应的目标及指导思想，表现出企业最高决策机关对未来一定期间的经营思想，是企业的整体“作战方案”。其次，由于预算目标是以企业战略为出发点，为了推动企业总目标的实现，全面预算管理的过程必须是一个围绕企业总体目标并包括预算的编制、执行、控制、评估的一系列措施的全过程。在这个过程中，全面预算管理体现出了战略管理的整体性、长期性、相对稳定性和实用性的特征。最后，全面预算管理的战略性还体现在它是沟通企业战略与日常经营活动的桥梁上。企业总体战略往往是长期性的，比较抽象。全面预算管理通过长、短期预算的相互衔接，形成战略管理大系统中的一个子系统，使战略目标与日常的生产经营活动联系起来。

 

      一般来说，企业战略是经营的总括方针，应该体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动的安排，使日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通，形成了具有良好循环的预算系统。可以说，没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；而没有战略引导为基础的公司预算，是没有目标的预算，也就难以提升公司的竞争能力和公司价值。预算对于战略的支持功能如下图所示：

 

 

图1-3  预算对于战略的支持功能

 

（二）资源配置功能

 

       企业的需求是无限，但资源是有限；因此，规划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利于付诸实施的，可以最小的资源以达到企业的最大满足程度。在企业经营活动中存在着两次资源配置过程。即投资者和债权人将资源投入到企业以期获得满意的投资收益的过程，是初次配置过程。二次资源配置即企业获得相关资源后，如何将其运用到适当的业务领域和管理环节，从而以最小的资源占用获得最大的产出，满足客户的需求，实现企业的价值增值。而全面预算管理对于二次资源配置起着重要作用。

 

       从全面预算管理的资源整合功能角度来看，资源整合主要应考虑增量资源配置及存量资源管理这两个方面的问题。增量资源配置主要包括对外投资、固定资产投资、研发投入、营销投入等行为，主要考虑将有限的资源配置到哪些领域哪些环节的问题；存量资源管理指如何对配置后的资源进行管理以提升资源的运作效率和使用效果，如营运资本管理、固定资产管理、成本费用控制、对外投资管理等行为。

 

       预算目标是根据公司的战略并结合年度经营计划形成的，预算目标是资源配置和管理的前提和依据。传统计划管理配置资源的思路是：“我有多少资源，所以能办多少事，达到什么目标。”这是一种现状驱动型的封闭的思路；而全面预算管理配置资源的思路则是：“战略需要我达到什么目标，所以我应采取哪些行动，如何获取和分配资源？”这是一种战略和目标驱动型的开放的思路。两种思路有着本质的差异。全面预算管理配置资源会促使高目标多配置资源，低目标少配置资源，目标驱动资源配置有助于激励团队挑战高绩效。

 

       而预算编制的过程，实质上就是围绕战略和预算目标，形成一系列行动计划并配置相应资源的过程。因此，一套预算方案的完成就是一套资源配置方案的形成。同时围绕预算总目标分解形成一系列资源管理的目标。

 

二、延伸作用

 

（一）过程控制

 

       战略规划与资源配置均是事前规划行为，而规划和控制是相辅相成的。如果只有规划而没有控制，则规划容易流于形式，如果只有控制而没有规划，则控制没有依据。因此，规划与控制必须前后对应，密不可分。预算在控制方面的功能如下：

 

      1.依既定的目标执行：控制的标准在于目标的制定。因此，预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动是否背离目标，背离的行动是否允许？如何采取必要的措施加以纠正，使行动继续朝原定的目标进行等等。

 

     2.通过信息反馈，了解在执行中遇到的困难：通过绩效评估及信息的有效反馈，可以了解差异发生的原因。根据问题所在，对症下药，采取纠正措施，有利于目标达成。

 

     3.可避免浪费与无效率的生产：由于绩效考核的实施，每一部门与员工对所分配的资源，必须善加使用。因此，可使资源浪费或经营不利于降到最低程度。

 

     4.作为今后规划的依据：今日的偏差是明日改正的依据。管理层应定期检讨过去，以便于未来的决策。

 

（二）沟通协调

 

        首先，减少预算执行的障碍，便于目标的达成。经过员工参与预算的编制，可使管理层与执行层相互沟通达到共识，减少预算执行的障碍。通过预算编制，可使管理层了解员工的需求与意见，员工也可以体会管理层对其期望与态度。因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力达成目标。

 

       其次，协调企业的资源利用。企业要达到既定目标，各部门必须同心协力，团结合作，摒除门户之见及本位主义，以企业总体利益为核心。如果各部门各自为政，各持己见，难免造成计划与目标的脱节或各部门步调的不一致。只有通过预算，才能加强各部门之间的联系，并系统地运用企业的有限资源，以发挥最大的经济效益。

 

       最后，调整经营活动使其与预期环境相配合。在竞争激烈的环境中，企业为求生存并谋求最大利益，必须不断观察并适应外界变动的环境；预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息万变的环境。

 

三、核心作用

 

（一）绩效考评功能

 

       业绩评价标准是指判断评价对象业绩优劣的基准。评价标准的选择取决于评价的目的。企业业绩评价系统中常用的标准是：年度预算标准、企业历史（如上年）实际和竞争对手标准。标准的选用与评价对象密切联系，也直接影响评价的功能。企业为全面发挥业绩评价的战略导向功能，最好是充分利用预算标准。预算标准为考核评价各部门及员工工作业绩提供了依据。定期或不定期检查考评各职能部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况，确保企业总目标的实现，是企业管理工作的重要组成部分。所以，预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”。

 

       预算是全体员工精心规划的产物，而非主管领导的单一命令。因此，企业编制预算，应该扩大参与层面，积极鼓动员工提供意见，促使员工目标与企业目标相结合，并顺利达成组织目标。预算目标应合理且具有可实现性，才能有效激发员工的潜力，并且预算执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升级、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在追求个人利益最大化的同时，达成企业目标的实现。

 

（二）公司治理

 

      全面预算管理通过对企业进行适当的分权、授权，把企业内部的所有事项进行权利划分，形成从董事会、经理层、部门经理到基层执行者的权责管理体系。通过全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过对预算过程的监控，可真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；最终通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性。全面预算管理以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化。同时，全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。全面预算管理又是战略实施的重要保障，对企业战略起着全方位的支持作用。