三、确定预算目标期望值

        （一）确定预算目标期望值的方法

        1.基数加成法。是以上年完成利润或前几年完成利润的平均数为基础，再结合其他因素，确定一个固定的加成比率，以此确定企业预算目标。这种方法简便易行，通常在企业的实际预算编制过程中应用也是最广的。但这种方法隐含一个基本的假设前提就是：过去的经营状况是合理的，历史将会延续。事实上，企业过去的经营业绩可能并没有完全反映企业的管理努力，而只是反映了企业资源的占有状况。而且这种方法可能出现管理层操纵公司盈余，实行利润调节的现象，造成公司稳健成长的假象。

        2.效益系数法。是通过本企业和行业单位投入产出量相比，得出企业效益系数。这种计算方法比基数法明显的进步是能进行横向比较。但由于同一行业新旧企业、大小企业之间各自拥有的经营要素的数量与质量以及所依赖的市场经营条件优劣不等，这就造成了企业间的单位投入产出量如资金利润率等指标值高低悬殊，可比基础很差。

        3.因素分析法。是分析企业价值创造的驱动因素，并采用一定的分析方法将各有关因素综合起来确定企业预算目标的方法。这种方法需要分析企业各种因素的影响，如市场条件、同行业企业水平，经营管理素质等因素。

        4.目标导向法。是通过企业发展战略分析，确定企业的经营目标，从而确定企业预算目标的方法，它体现了目标管理的基本思想。我们认为，目标导向法正是通过预算管理系统控制和促进企业战略目标的实现，反映了管理当局的管理意图。

        （二）确定预算目标期望值的原则

        公司向各责任中心下达的预算目标对公司的预算管理具有指导作用，因此制定合理的预算目标十分重要。以前公司的预算目标只是经营目标，或是一些统计指标，这些统计指标不能代替预算目标。作为预算管理的目标值应具备五项标准，即SMART标准原则：

        1.具体化（Specific）：年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、细致；囊括业绩考核的各个方面；

        2.可度量(Measurable)：预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客观计量的标准；

        3.可实现(Achievable)：预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商的可实现的结果，经过他们的共同认可和承诺；

        4.现实性（Realistic）：预算目标至少应有60%的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用；

        5.时间要求(Time-Bound)：具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确的时间要求。

        （三）预算目标期望值的确定方式

        1.讨价还价机制是暂时性的公司政治机制

         从上述分析不难看出:①股东及股东大会对预算目标确定合理性与否的关注,主要借助于两种机制:一是董事会机制，这是一种内部治理机制；二是外部市场机制,也就是说,股东通过市场反应形式来表达对预算目标的肯定或不满,合理的预算目标会被当作“好消息”而被市场消化，反之,不合理的预算目标会被作为“坏消息”而引起市场不良反应。在外部市场并不完全有效的情况下,董事会机制被认为是最有效的股东代理机制；②董事会被认为是预算目标的决策机构，尽管他并不具体从事预算编制，但负责预算的审批与下达，因此，它历来被认为是预算目标确定的主导力量；③总经理出于主观与客观等多方面条件与因素的考虑，在预算目标形成中起着重要作用，它从目标的现实性、可操作性方面对预算目标的主观性提出修正，并从个人利益与个人行为角度来看待预算目标。

        因此，预算目标确定可以看成是一个讨价还价的过程：一个涉及各方面权利和利益调整的政治过程。但是，我们需要强调的是，任何预算目标的确定都不可能完全是一种讨价还价结果。从根本上说，讨价还价过程是暂时的——公司不可能永远处于无休止的讨价还价之中，原因是：资本市场并不买公司政治的帐。

        2.资本市场的惟一财务规则是价值与回报

        市场经济离不开市场机制。预算目标的确定同样面临着资本市场机制的强大压力。也就是说,如果我们在理论上承认公司是由股东投资并控制的,那么也就等于承认了股东在预算目标确定中的核心作用(公司法明确规定,公司年度预算需要经过股东大会审批通过后方可实施)。问题是,市场机制或者市场规则是如何决定着预算目标的?

        除非投资者买股票只是为了收藏,否则任何权益资本都是有成本的(对投资者而言即为收益,它等于期望的未来分红收益加上股票增值收益)。但问题是,这种未来实现的期望收益是不确定的,人们无法在投资购买股票时得到获取未来肯定收益的答案。资本市场不同于产品市场,如果人们在购买产品时发现其质量有问题,我们总能通过各种手段去争取你的期望得到的合法权益(如退货、投诉、法律诉讼等),而且产品质量问题的后果对公司来说也是显而易见(它可能影响公司未来产品销售及收入的实现),但是,如果投资者购买股票实际取得的收益率为10%,而他期望取得的收益率为15%,显然,这种期望差在事实上造成了股东的“自我” 损失,但我们很难判断这一结果对被投资对象(公司)的具体影响(如公司二级市场上的股票买卖并不影响公司现有资本的运用,但可能会影响公司未来再融资)。因此，我们可以将问题转换为:公司是否应当对满足股东的权益要求(如实现15%的期望收益)负责？答案是肯定的。因为，从长期的股票市场表现看，股东整体在二级市场上的资本利得收益与整个市场的资本利得损失是一个零和博弈，因此，股东整体从市场上取得净收益的惟一来源是公司价值增值与收益，它正好等于公司的总收益。

        因此，股东期望的收益回报（从公司角度即为权益的资本成本）应当是预算目标确定的“市场底线”，也就是说，只有当公司实际收益超过股东期望收益这一底线时，公司是在为股东创造价值，否则都是在毁损股东价值。同样的分析也适用于债权人资本。如此看来，公司只是一个虚拟的法人概念，公司管理层表面上所面对的是完整的法人资产，但实质上是面对其背后的整个资本市场，管理层在整个社会经济生活中只是起到一个“信托人”的托管责任角色而已（这是西方国家衡平法和信托法的法理基础）。

        （四）预算目标期望值与集团管理模式

        预算目标的确定还和企业的预算管理模式密切相关。

        1.对于分权式的预算管理式(自下而上的预算管理模式)，预算数据主要来源于下级单位的市场预测，企业预算目标是将下级单位的预算目标汇总而成。从理论和实践来看.只要是参与式的预算管理模式就容易产生预算松弛现象（Budget Slack.即或是少报利润、收入，或是多报投资、成本费用预算），这种预算管理模式适用于总部不具有市场管理能力，下级单位市场非常成熟、管理经验比较丰富、自主权较大、各业务差异较大等情况。

        2.对于集权式的预算管理模式（自上而下的预算管理模式、权威式的预算管理模式)，预算目标主要根据管理总部和上级单位的管理意图加以确定，下级单位的主要任务是贯彻执行其既定的预算目标。公司总部在进行预算目标设定时，重点考虑的因素包括行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。

        3.对于集权和分权相结合的预算管理模式，预算目标的确定一方面考虑了企业内部资源状况和市场可行性，另一方面考虑了对企业发展的预期和战略导向性，体现人本管理和目标管理思想。这也是实际使用最多的一种模式。

        四、预算目标的分解

        预算总目标确定后，需要层层分解、落实到企业的各级预算部门和岗位，分解后的各项具体预算目标总和应等于企业预算总目标。这样，只要各级预算部门的具体预算目标完成了，企业的预算总目标也就实现了。

        在实务中，根据企业的组织结构不同，可采取两种不同的方式分解预算总目标。

        （一）单体企业预算总目标的分解

        单一法人企业只有总部一个投资中心，下设数个利润中心和成本中心。企业预算总目标在各责任中心的分解，实际上就是投资中心将有关收入、成本、费用、利润等指标分解落实到各利润中心和成本中心。在分解方法上可灵活使用“倒推法”、“比例法”、“零基法”、“量本利分析法”、“因素分析法”等定量及定性方法。

        1.倒推法是指首先确定两头指标，然后倒推中间指标的方法。例如，企业可以根据市场预测和战略规划，首先确定销售收入和利润总额，然后倒推出成本、费用等指标。倒推法的原理可用公式表示：市场价格－利润目标＝成本目标。

        2.比例法是指首先由公司决策者测算、预定一个某项预算指标比基期增减的比例，然后由各责任中心分解落实的方法。例如，某企业预定预算期内管理费用指标的可控项目比基期降低10％，然后将降低10％的任务分解落实到各职能管理部门。

        3.零基法是指分解落实预算指标时，不考虑基期发生额，而是以零为基础对有关项目进行详尽分析、测算的方法。例如，业务招待费项目在各责任中心的分解，可以不考虑基期的发生数额，而是由各责任中心采取单笔算账的方法申报。

        4.量本利法是指利用销售数量、产品成本和销售利润三者之间的变量关系，分解、落实预算指标的方法。因为，在市场价格一定的情况下，销售数量、产品成本和销售利润任何一项指标发生变化，都会导致其他两项或一项的变化。

        量本利分析法的基本公式：销售量×（市场价格－单位变动成本）－固定成本＝销售利润

        5.因素分析法是指将影响各责任中心的有利因素和不利因素综合起来，用于调整预算指标的方法。例如，生产部门由于工人薪金提高导致的人工成本增加、由于采用新技术工艺导致的材料消耗降低都可以通过因素分析测算出来。

        上述分解预算总目标的方法因企业、因事、因项目灵活应用，切不可生搬硬套。

        （二）集团公司预算总目标的分解

        在集团公司内部，母公司与其子公司各自为独立法人，但在很多政策选择上，子公司要受母公司的控制与引导。就全面预算管理而言，集团公司与单体相比，具有以下四个明显特点：

        1.在组织机构的设置上，集团公司设有多个投资中心，并按法人层级设有多级预算管理组织机构；

        2.在预算管理的内容上，母公司的预算管理主要包括两个方面：一是公司总部的预算管理；二是母公司对子公司的预算控制；

        3.在预算目标的内容上，母公司的预算目标由两部分组成：一是母公司自身预算目标；二是各子公司的预算目标；

        4.在预算目标的确定上，集团公司包括两方面的内容：一是整个集团企业预算总目标的确定；二是预算总目标在各子公司的分解、落实。

        集团公司预算总目标在各子公司的分解、落实，也要分两个层次进行：第一个层次是母公司将预算总目标分解、落实到各子公司，也就是各个投资中心；第二个层次是各个投资中心将承担的预算目标分解、落实到内部的各个利润中心和成本中心。

        集团公司预算目标的分解步骤与方法：

        （1）由母公司在参照国内外同行业的先进水平、各子公司的历史最高水平及综合考虑企业内外环境、条件的基础上，拟定各个子公司的投资报酬率；再用拟定的各投资报酬率乘以各子公司的资本金，求得各子公司的利润目标；然后，将各子公司的利润目标相加得出整个集团企业的利润目标。

        （2）母公司召集由子公司董事长、总经理和财务负责人参加的预算工作会议，将母公司拟定的投资报酬率和利润目标下达到各子公司。

        （3）各子公司根据母公司下达的预算目标进行测算，编制全面预算草案。

        （4） 各子公司反馈预算目标及全面预算草案编制情况，经过多次测算、协调，达成一致；如果某子公司确有理由需要调整母公司下达的预算目标，母公司应准予调整，并相应调整其他子公司的预算目标，以保证整个集团预算总目标的落实。