预算目标是预算管理的核心，预算的编制必须与预算目标相符，在执行与控制中要以预算目标为最根本的出发点，差异分析最终应解释预算目标的完成情况，并对影响目标完成的差异提出改进建议以保证年度预算目标的完成，预算的考核指标即是下达的预算目标，配合公司考核政策，对各责任中心责任人的预算完成情况进行业绩评价与奖惩。

       一、预算目标的确定依据

       （一）注重发挥预算目标的激励作用

       由于组织期望和预算责任单位和个人的目标并不完全一致，因此，预算目标的确定在某种程度上会体现为组织期望与个体期望间的矛盾，如组织要求降低员工和管理层的报酬以实现利润最大化，而个体则期望通过最小的努力程度而实现收入的最大化。

       但是，一个很容易的预算目标并不能够充分发挥员工的潜力;另一方面,一个难以实现的目标又可能挫败管理者和员工的积极性。因此,组织在设计预算目标时,必须考虑到人们为什么要利用预算这一问题,或者说高层管理者期望预算能在组织中所起的多层作用是什么,是规划作用、组织内部的协调作用,还是控制或组织激励作用。Merchantt & Manzoni(1990)的研究表明,能够被多数人达到的目标,即多数管理者在80%～90%的时间里达到的目标,是相对较好的预算目标,特别是在当超额完成预算目标的行为能给予额外激励情况时。根据他们的观点,能够被多数人达到的目标具有以下好处:①提高管理者实现预算目标的责任心；②使管理者对预算保持信心；③降低了组织的控制成本；④减少管理者从事有害的利润操纵行为的风险:或者减少违反公司道德标准的风险(调查表明,过于激进的预算目标.会使得29%的员工迫于压力而违反职业道德标准)；⑤便于有效率的管理者灵活地组织经营；⑥提高收益或经营成果预测的精确度；⑦增强预算作为计划和协调工具的作用。

       我们认为,在预算目标的确定过程中,要充分关注预算的组织激励功能，但这些激励功能不能与公司战略规划（内部）、资本市场的必然要求（外部）相脱节，不能离开市场环境对目标确定的影响。

       （二）平衡公司治理各方的利益诉求

       按照现代企业制度的要求，任何预算目标的确定，从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等相互协调的过程，它符合财务分层管理思想（谢志华、汤谷良、王斌，1997），同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标的确定，事实上它是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。

       1.股东期望的收益“底线”与预算目标

       股东是企业所有者，拥有企业剩余索取权与部分剩余控制权。这一点在理论上并没有太多的争议。在股东没有成为实际投资者之前，他（她）只是潜在的资本提供者，他（她）可以将其所有用的资本投资于自己创办的企业，从而成为业主；也可以投资于债权，成为食利者以取得固定合同收益；还可以投资于其他企业或公司，成为被投资公司的股东并由此分享剩余收益。作为潜在的资本提供者，选择不同的角色（如业主，或债权或者股东）取决于多种变量。从主观上看，它主要取决于投资者的资本实力、管理能力、对投资的风险态度等；从客观上看则取决于不同的被投资企业间的制度成本与规模效益间的比较优势。具体地说，业主之所以成为业主，是因为他具有承担投资风险的能力；从收益或成本角度看，业主充分享有业主制的制度优势（无代理成本），但以失去规模收益为代价。而潜在投资者之所以选择债权投资，要么是因为投资者没有能力来管理公司，要么是因为这类投资者相对而言更厌恶风险。公司制下的股东，可以充分享受公司规模所带来的规模化优势，但却以高昂的制度成本为代价（王斌，2001）.一旦资本提供者成为公司股东，他事实上已经完成了业主、债权人或股东三者的利弊权衡。通常认为，股东期望从被投资公司中所分得的收益总是要大于业主制下的“自我经营”所得或债权固定收益，这就是股东之所以成为股东的理由，是股东投资于企业的最基本的经济逻辑和投资法则，股东收益期望构成了企业预算目标的“底线”。股东收益期望是什么？从资本市场的角度，股东收益期望应当是与其所承担的风险相对应的收益目标值，由于资本市场是一个统一的可流动的市场，因此，以资本市场的平均报酬率来确定股东期望目标，是相对合理的。这一期望主要表现在资本市场的平均净资产收益率（ROE）值上。

       2.董事会与预算目标

       但是,股东期望只能作为预算目标确定的“底线”,原因在于:股东期望是一个平均化的概念,它不具有公司管理中的战略导向,也不体现不同公司内部不同的股东构成对期望目标形成的影响。为此,需要通过董事会这一机制来讨论“平均”股东期望与特定公司董事会收益期望的差异，讨论董事会期望是如何满足股东“底线”期望的。（1）股东与董事会间利益并不完全一致。股东的期望必须通过其代理机构——董事会来落实。在股权结构单一、股权高度集中情况下,股东收益期望也就是董事会收益期望,这两者间的代理矛盾很小。家族式公司即为典型代表。但是,在现代企业制度下,股权结构是如此分散,所有权与控制权是如此彻底的分离,以致于公司内部控制权拥有者与外部股东间存在无法回避的利益冲突。这里的内部控制权拥有者包括董事会和高级管理人员两部分。这就表明,传统管家理论所假定的股东与董事会间利益一致性、股东与董事会间的诚信受托责任关系在事实上并不必然存在,董事会作为一个利益团体有其自身的效用函数。董事会与股东间的关系,同样存在代理成本。董事会期望与股东期望并不完全一致,是因为(理论上认为),董事会成员一般由控制大股东组成，董事会与股东间的利益矛盾直接表现为控股大股东与众多中小股东间的利益冲突,在利益导向与管理目标上,大股东可能更多地会考虑公司战略和未来生存与可持续发展,以期从投资中取得长期回报.而中小股东的收益期望则更具短期性。为此，现代企业从机制上设计一系列手段来保证这两者间的一致性,如股票可流通机制、法律对中小股东的利益绿护、独立董事制等等。特别是,独立董事的介入在一定程度上能减轻这类利益冲突,而完善资本市场为中小股东的股权流动提供了极大便利。由此,各类股东各取所需,自由共存；(2)董事会确定预算目标听考虑的因素与股东平均期望的实现。我们假定公司董事会主要由理性大股东和外部非股东董事组成,并且按照正规的议事规则与程序应对各项重大决策问题，则，股东与董事会间的利益一致性假定成立。但进一步的问题是:董事会在预算目标确定时主要考虑哪些因素?我们认为,除了全体股东利益期望对董事会确定预算目标的约束因素以外,更重要的因素是公司战略。如前所述,没有战略规划就没有战略性预算,预算机制的效用就大打折扣。如果说股东期望是以量化方式表达的预算目标(它直接体现为预算目标的最低要求,我们称之为基础预算目标),那么,董事会对战略导向的考虑则直接表现为对基础预算目标的调整。在进行战略导向及目标调整时,董事会所要重点考虑的因素包括:所处行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规模与导向等等,这些因素从不同角度会对预算目标进行不同程度的调整。

       3.经营者团队与预算目标

       如果说股东及董事会的目标期望都带有些许主观色彩(当然也不尽然,其实它是一种市场化的结果，如资本市场的必要回报等),那么,总经理(公司高级管理人员的代表:在确定预算目标时,更多的是考虑其实现的可行性及客观限制,包括市场潜力、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等。对于市场潜力而言，它涉及公司战略问题,它分为两种情形:①如果董事会与经营者对公司未来发展方向把握一致,则它们间需要协调的问题只是对市场潜力认识程度的差异，董事会可能会过于主观激进,而总经理则可能过于保守；或者相反；②如果它们对未来发展方向意见不一,总经理一般会采用更加保守的估计来看待董事会对市场的预期。对于各种可利用资源而言，总经理会从预算目标完成的角度来估量其所需要的各种资源,包括财务与非财务资源两部分。其中，财务资源最为根本,它涉及到筹资与投资权限问题，涉及对现有财务资源的可用性估计问题；对于非财务资源,它主要涉及人力配置与调动等。总经理行为预期可以概括为:在尽可能多地占有各种资源的条件下,完成其预期尽可能低的目标,“宽打窄用”即为其预算行为的最好体现。

       总经理的上述行为与预算约束软硬程度及预算经济后果有关。具体而言:①如果企业预算约束较硬，则经营者会在目标确定之前夸大费用预算、收紧收入或利润预算,“宽打窄用”心理动机更为强烈；反之,如果预算约束较软、预算调整程宁不严,则经营者在确定预算目标时不会过于保守,因为他们有机会在事中或事后通过各种方法弥补对自身的不利影响；(2)从预算执行的经济后果看,已确定的预算目标事实上成为总经理的受托责任,因此在确定预算目标之前,总经理们会自觉不自觉地考虑目标实现程度对自身预期后果的影响(如，任期长短等时间性考虑、经理人员报酬计划、个人提职或解聘等)，并将这种行为预期后果反映到目标确定中。

       （三）充分考虑公司战略和经营能力

       公司制定的年度预算目标是将公司中长期发展计划分解细化的过程，在制定目标的过程中应以几个方面为依据：

       1.首先是公司历史水平，包括历史最好水平、历史平均水平、行业最好水平、行业平均水平及国际同行业先进水平；

       2.其次应考虑公司外部环境的影响，包括市场预测、经济政策预测及新技术预测；

       3.此外，还应考虑公司内部环境的变化，包括内部资源的利用能力，公司自身的管理能力，公司预算年度的资金融通能力。这种将历史水平与外部内部资源共同考虑制定预算目标的方式，才能使预算目标制定得更贴近实际；

       4.制定预算目标应考虑公司的财务能力，即利润、现金流量、投资回报率及资产净增值率；

       5.考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

       6.考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

       二、设计预算指标体系

       （一）预算指标分类

       预算指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现。一般来讲，预算指标分为以下两类：

       1.财务指标。可以细分为财务效果指标和财务效率指标，前者用以表示各责任中心的经营成果，如经济增加值（EVA）、利润总额、息税前利润(EBIT)、营业收入、营业现金净流量、成本费用等指标；后者用以表示财务资源投入与产出的比率，通常可通过盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力等指标加以反映，如净资产收益率(ROE)、总资产报酬率(ROA)、投资报酬率(ROI)、销售(营业)利润率等指标。

       2.非财务指标。用以衡量企业的内部经营和满足客户需要能力。如市场份额、市场增长率、销售(营业)增长率、客户获得率、客户保持率、服务满意度等指标。

       （二）预算指标选择

       预算指标体系中的核心指标一般只有一个，我们主张用财务指标来表达，以促使企业关注财务目标，并因责任中心不同而各异。即对于费用或成本中心而言，它是成本或费用；对于利润中心或投资中心而言，它是指利润、息税前利润（EBIT)或投资收益；对具有独立自主权的法人制企业而言，它是经济増加值(EVA)或净资产收益率（ROE)等。非财务指标很重要，但应视为财务指标的有益补充，以避免仅采用财务指标带来的短期效果。非财务指标的选择应充分考虑其可执行性和避免其主观性。

       （三）预算指标构成示例

       1.某汽车制造企业年度预算指标构成

2.预算指标说明

表4-2   预算指标说明表