一、自上而下的预算编制流程

       在这种程序下，预算由公司总部按照战略管理需要,结合公司股东大会的收益预期及公司所处行业的市场环境而提出,预算是全面而详细的,下属各预算责任单位(如各分部、子公司等)都只是预算执行主体,预算决策权力在总部。在自上而下式的编制程序里,总部预算由预算管理委员会和董事会负责。

       1.总部根据自身提出的预算目标和规划，直接分解预算目标给各下属经营单位，并要求其执行。

       2.各下属经营单位根据总部下达的预算目标，根据自身条件和谐力，具体提出适应于其自身的各项预算指标，并结合组织结构和责任体系，在组织框架下设定责任中心，具体分解落实各责任中心的预算目标（如收入中心的收入目标、成本中心的成本目标，职能管理部门的管理费用目标等）。

       自上而下式的编制程序，其最大好处在于能保证总部利益实现，但最大的不足在于权力高度集中，从而不能发挥各下属经营单位的主动性和创造性。

       二、自下而上式预算编制流程

       在这种程序中,管理总部主要起到管理中心的作用,它视预算管理为各子公司落实其经营责任的管理手段,并认为预算管理的主动性来自于各子公司,总部只对预算负有最终审批权占总部的管理责任是确定财务目标(如目标资本报酬率等),子公司的管理责任是如何实现这一目标,为此,子公司编制并上报的预算在总部看来只是对总部财务目标实现的一种行动承诺。总部审批下级上报预算的目的,只是出于对这一行为承诺的可靠性进行的核实。极端自下可上式的编制程序适用于资本型(财务型)控股集团,它由集团母公司提出责任目标,由子公司确认预算责任(关于集团预算管理的内容,我们将在有关章节进行具体深人地讨论)。

       这种方式的优点在于提高子公司的主动性,将预算权作为分权管理的一部分下放给子公司,同时将子公司置于市场前沿,提高子公司独立作战的能力。其不足主要表现为:第一，可能引发管理失控(总部可能只强调结果控制而忽略过程控制,一旦结果既成事实,没有弥补过失的余地)；第二,宽打窄用,导致资源浪费,如为争夺母公司的资本资源而多报或少报预算；第三，不利于子公司盈利潜能的最大发挥,如子公司的经理人员为保持对子公司的长期控制权,会采用“挤牙膏”式的利润预算方式,年度利润预算只在上年度基础上“适当”增长,从两保持利润逐年增长而没有发挥应有的潜能。

       三、上下结合式预算编制流程

       这种预算编制方式是现代预算管理最为可取的一种方式，这一方面是因为通过上下结合达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行；另一方面是通过上下结合，避免单纯“自上而下”和“自下而上”极端模式的各种不足。在具体预算编制过程中，一般遵循以下思路：

       1.下达目标。公司董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年企业财务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。

       2.编制上报。各预算执行单位按照预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，于10月底前上报企业财务管理部门。

       3.审查平衡。总部财务管理部门或预算工作组对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调查的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。

       4.对于不符合公司发展战略或者预算目标的事项，预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算工作组或机关机构正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会和股东大会审议批准。

       5.下达执行。预算工作组或机关机构对董事会和股东大会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，并逐级下达各预算执行单位执行。

       以上步骤可概括为“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序，在该程序下，它体现以下优点：（1）强调预算编制过程中的目标一致与管理沟通，这是有效的，也是必要的；（2）每个步骤都有明确的时间要求。对于一个大中型企业来说，高质量的预算方案没有4～5个月的时间是难以完成的。我国有的大型企业仅仅安排一个月的时间就完成了年度预算的编制，难免过于草率。