不同的预算管理模式决定着预算编制的核心、程序和方法等，而预算模式必须与企业发展战略、经营理念相吻合，必须反映企业年度经营目标要求。战略应该是企业经营理念的中长期具体规划，而且应能进一步具体化为年度经营目标。而预算应该在相当程度上定位于战略的具体化，预算的有效性基本上首先取决于企业战略的合理性、科学性和操作性。因此，有效而且可操作的战略规划和预算应该能较准确地回答三个问题: (1)企业的远景和核心竞争能力；(2)年度最基本的经营目标及其基本第略；(3)需要配置的财务资源。

       无疑，预算模式的选择应该体现不同类型企业的战略重点的差异。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异，所以，不同企业和同一企业在不同时期预算管理的目标与重点均有可能不一样。

       从财务视角，如前所述，公司战略总体上说不外乎是规模扩展或收益实现，或两者兼而有之。但相对于企业的不同生命周期，其战略的立足点又有所差异。具体组合莫衷一是，我们仅大致区分如下：

       一、规模导向下的预算编制模式

       相比较而言，规模化战略更主要适用于创新期和成长期的企业。

       （一）以资本预算为核心的预算编制模式

       通常，面对新市场进入或新产品开发，企业一方面欲通过资本投入实现规模扩张战略，但同时它又必然面临着来自两方面的较大风险:一是大量资本支出与现金流出，使得企业净现金流量为绝对负数;二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。企业此时的战略管理重点理应围绕资本支出及其管理，相应的预算管理模式也应该体现以资本预算为核心。在以资本预算为核心的预算模式中，预算重点主要包括:

       1.积极进行投资概算；

       2.利用财务决策技术进行资本支出的项目评价；

       3.项目投资总额预算和各期现金流出总额预算；

       4.融资预算。主要解决诸如在何时融资、融资额有多大、融资方式如何确定、融资成本与投资收益如何配比等问题；

       5.利用上述各种预算对实际购建过程进行监控与管理。它包括三方面:一是从工程进度人手，从时间与金额上监控资本付现支出，使实际发生的资本支出总额不超过原来顶算的时间与数量范围，以保证预算的严肃性;二是对资本支出动用的资金进行审核，使在建工程的资金不被挪作他用;三是从工程质量上对已经发生的购建项目进行控制，以使其在不损害质量的前提下保证资本支出的节约；

       6.对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。

       （二）以销售为核心的预算编制模式

       企业步入成长期时，战略重点往往不在财务而在营销上，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。因此，其预算管理的重点也是借助预算机制与管理形式来促进营销扩张战略的全面落实，以取得企业可持续的市场规模优势。往往采用以销售为核心的预算编制模式。

       在以销售为核心的预算编制模式中，预算编制关注的主要内容是:

       1.以市场为依托，基于扩大市场古用率的目标要求和销售预测编制销售预算；

       2.以“以销定产”为原则，编制生产、成本和费用等各职能预算；

       3.以各职能预算为基础，编制综合财务预算。

       从预算机制角度，该预算模式下的管理以营销管理为中心。具体地说，销售预测需由营销等职能部门全面参与，在市场预测的基础上确定各营销网络的销售预算，上报企业预算委员会，由预算委员会结合企业发展战略及区域定位来调整各网络的销售预算，防止“宽打窄用”行为。在预算委员会与各网络就销售预算进行讨价还价并最终达成一致后，由预算委员会下达各网络的销售指令，从而形成对各网络的硬预算约束。

       与此同时，对于非销售的其他管理部门，它们在本质上都属于销售预算管理的支持与辅助部门，预算委员会要通过测定、调整各职能预算，确定并下达各职能部门的预算责任。应该而且能够为企业营销战略实施、并持续提高其竞争力提供全方位的管理支持。

       二、收益导向下的预算编制模式

       当企业步入成熟期后，企业已经形成一定规模，追求最大化收益成为主要的目标。在收益实现过程中，企业要么把管理重心放在成本优势的获取上，要么会全面关注企业经营的方方面面，由此而区分为下面两种预算管理模式。

       （一）以成本预算为核心的预算编制模式

       当企业步入成熟期后，由于市场环境与企业应变能力都有不同程度的改善，其经营风险相对较低，但成本压力却逐渐加大，因为企业收益能力大小基本取决于成本这一相对可控因素。因此，成本控制成为这一阶段的战略重点。以成本预算为核心的预算管理模式也就理所当然地成为这一阶段企业预算管理的主导模式。

       以成本预算为核心的预算管理模式的内在逻辑在于:既然市场价格基本稳定，企业欲获取期望收益只能在成本上进行挖潜，用公式表示即:

目标成本=现实售价一期望利润

       对于成熟期产品或企业而言，利润实现高低基本上取决于成本管理策略。可见，以成本预算为核心的预算管理模式强调成本管理是企业管理的核心与主线，其实施重点包括两方面:

       1.以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本;

       2.以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。

       （二）以现金流量为核心的预算编制模式

       收益实现中一个重要的质量表现即现金流状况，“现金流是王”的观念已被越来越多的企业所认可和接受。为此，现金流日益成为众多企业管理战略中的关注重点。现金流管理不仅是财务管理的重心所在，也是整个企业关注的重心。与此相应，企业的预算管理也通常采用以现金流量为核心的模式，此时，现金流量预算具有重要的意义，它旨在解释:

       1.企业及其各部门的现金从哪里来?用到了何处?

       2.在某一时点上可被运用的现金余额是多少?

       3.企业将在未来何时需要现金?

       4.如何筹资以用于到期的现金支付?

       5.现金支出的合理程度有多高?

       6.如何通过预算方式来避免不合理的现金支出?

       7.如何通过现金预算来抑制自由现金流量被滥用?

       8.与预算管理相对应的，企业应采用何种现金管理模式，是现金收支两条线还是采用备用金制度?是采用现金的内部结算周转信用制度还是采用集团内的财务公司制度?等等。

       所有这些问题都与现金预算管理模式相关。显然，以现金流量为核心的预算模式并不完全等同于现金预算。现金预算仅仅是财务预算的一部分，它旨在降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。与此不同，以现金流量为核心的预算模式要求企业管理必须围绕现金的收回与合理支出为核心，它以防止自由现金流量被滥用为目的，同时也为下一轮新产品的开发和新的经济增长点积蓄资本潜力。

       （三）以目标利润为核心的预算编制模式

       对于大多数集团化、多元化企业而言，企业生命周期的特征并不突出，因为处于不同生命周期的分布或产品在空间上同时并存，在时间上相互继起，因此，企业的具体战略也是多元的。但从整体上战略的核心仍不外乎是追求股东财富或企业价值最大化，具体到最直接而且易于理解的财务目标就是目标利润。此时，以目标利润为核心的预算模式便成为众多集团企业的现实选择。

       在以目标利润为核心的预算模式中，强调目标利润实现是企业管理的重心和主线，实施重点如下:

       1.依据出资人回报要求、市场报酬标杆或内部持续改善要求，确定企业目标利润总规模;

       2.制定公平合理的分目标利润确定规则，进行目标分解;

       3.依据利润目标进行目标利润实现的具体规划和资源安排分别形成各相关业务预算和财务预算;

       4.及时进行预算反馈，纠正偏差，保证目标利润的实现;

       5.将目标利润的实现程度作为考评和奖惩的重要依据。