三、预算目标管理办法

     1、总则

     1.1为推动全面预算管理的顺利实施，规范年度目标制定、分解和考评的流程，牵引企业合理配置资源，引导激励公司每一位员工向公司战略目标方向努力，结合全面预算管理制度的要求，特制订本管理制度。

     1.2预算管理委员会根据集团分解的年度目标开展预算工作，并分解年度目标；预算管理办公室负责年度目标测算和与集团预算管理办公室的沟通，并协助预算管理委员会分解年度目标。

     1.3预算管理委员会负责组织年度目标考评工作；

各数据提供部门负责考评数据的提供；预算管理办公室负责组织对责任中心的业绩考评，负责预算结果与过程的审计工作；人力资源部门负责年度目标考评的兑现。

     2、年度目标制定

     2.1公司级年度目标按照以下四个角度制定。

     2.1.1发展规模类指标：主要用于衡量企业的成长能力。此类指标主要包括产销量和销售收入等。

     2.1.2盈利能力类指标：主要用于衡量企业的当前盈利能力，为保障生存和未来发展提供现金流。此类指标包括净利润总额、净资产收益率等。

     2.1.3可持续发展类指标：主要用于衡量企业的可持续发展能力，为未来发展创造盈利能力，是衡量企业核心竞争力的重要指标。此类指标包括行业竞争力排名、总投资额、资产负债率、研发投入占比等。

     2.1.4运营管理类指标：主要用于衡量企业的管理能力，是前三类指标的基础保障。

     2.2公司级的年度目标体系制定流程

     2.2.1每年10月中旬，预算管理办公室组织各单位对目标体系中的各项指标进行测算，并进行汇总；

     2.2.2将年度目标报预算委员会审核后，上报集团预算管理办公室，由集团预算管理办公室汇总后报集团预算管理委员会审批，审批后形成集团级的年度目标；

     2.2.3集团预算管理委员会和集团预算管理办公室将集团级年度目标进行分解，形成子公司的年度目标并下发到各子公司；

     2.2.4预算管理委员会将下发的年度目标上报子公司董事会批准，在董事长/总经理的年度工作报告中体现年度目标体系，同时以文件形式将年度目标体系在子公司范围内发布。

     3、年度目标分解

     3.1公司级的年度目标体系确定后，预算管理办公室组织对预算目标进行分解，形成各责任中心的年度目标体系后，报预算管理委员会审批。一般分解方式包括：

     3.1.1按时间维度分解——由年度分解至季度；

     3.1.2横向分解——在各责任中心之间进行分解；

     3.1.3纵向分解——在各责任中心内部逐级分解。

     3.2年度目标分解流程

     3.2.1集团确定公司级年度目标体系（从四个角度分解）；

     3.2.2将公司级指标与公司经营层绩效挂钩；

     3.2.3将考评指标分解至各车间、各部门，形成部门级考评指标，建立相关部门责任人的绩效考评表。

     4、年度目标考评

     4.1年度目标考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，是保证年度目标完成的有效方法。通过年度目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。

     4.2年度目标考评应遵循以下原则：

     4.2.1目标原则：以年度目标为基准，按目标完成情况评价目标执行者的业绩；

     4.2.2激励原则：年度目标是对目标执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；

     4.2.3时效原则：年度目标考评应采取动态机制，每期目标执行完毕立即进行；

     4.2.4例外原则：对一些阻碍目标执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；

     4.2.5分级考评原则：年度目标考评要根据组织结构层次或年度目标的分解层次进行。

     4.3年度目标考评的时间分为季度考评和年度考评。

     4.3.1季度考评

     季度考评是对预算过程的业绩评价，即每季度对年度目标执行情况及季度目标完成情况进行分析、考评并兑现季度奖励部分。部门级目标应采取季度考评，并将考评结果与目标责任人季度绩效工资挂钩，当季发放考评工资的60%。

     4.3.2年度考评

     年度考评是对预算执行结果的业绩评价，即年度终了对该年度累计预算执行情况及年度目标完成情况进行总结和考评兑现。

公司级目标考评与部门级目标考评均应采取年度考评方式，根据年度考评结果计算年度绩效工资总额，部门级目标考评结果以扣除每季度预先发放的绩效工资后的余额进行发放。

     4.4年度目标考评内容和方法

     4.4.1年度目标考评采取关键业绩指标（KPI）、工作目标指标（GS）和一票否决指标的方法。依据各责任中心的职责定位及年度目标分解结果确定其KPI指标、GS指标和一票否决指标，对前两者进行量化并设定权重。期末，计算各责任中心的KPI和GS评价得分，并与绩效工资挂钩。各考评指标的选择来源如下：

（1）KPI指标

     经济类量化指标来源于年度目标及其分解；

     管理类量化指标来源于部门职责或岗位职责；

     来自于与其他部门或岗位的关联性指标。

（2）GS指标

     来源于公司或部门当期重要工作计划目标分解。

（3）一票否决指标

     重大事故类指标，如重大经济事故、质量事故、安全事故等，与相关责任部门挂钩。

4.4.2考评方法

     （1）KPI指标和GS指标采取打分制，满分为100分；

     （2）KPI指标和GS指标的权重之和为100%；

     （3）KPI指标和GS指标加权得分=该项指标评分*该项指标权重；

     （4）当KPI指标和GS指标加权得分≤0.6时，本期考评得分为0分；当KPI指标和GS指标加权得分≥1.5时，本期考评得分为1.5分；

     （5）如果没有发生一票否决指标：本期考评得分=KPI得分+GS得分；

     （6）如果发生一票否决指标：本期考评得分为0分，由董事会讨论确定；

     （7）各项权重根据实际指标情况酌情调整。

     4.4.3公司级年度目标评价由集团预算管理办公室组织考评，评价结果报预算管理委员会审批后，由子公司董事会负责执行，并将执行结果报集团预算管理办公室备案。

     4.4.4部门级年度目标评价由子公司预算管理办公室组织考评，评价结果报子公司预算管理委员会审批，人力资源部门负责执行，并将执行结果报子公司预算管理办公室备案。

     4.5绩效沟通要贯穿于整个考评过程之中。确定考评目标时，要经过考评双方的充分沟通交流，并以签字确认的形式予以固定，考评双方均留存一份绩效考评表；目标执行过程中，考评者要对被考评者进行有效的绩效辅导，督促落实目标的执行；目标的执行情况要及时告知被考评者，考评双方共同分析制定改进措施并落实；考评结果要得到考评双方的确认签字。

     4.6年度目标考评程序

     4.6.1年度目标考评由预算管理办公室统一组织，各职能归口单位负责执行考评。

     4.6.2每季度终了后5日内或年度终了后10日内，各执考部门将考评数据报预算管理办公室，由预算管理办公室汇总、分析，编制“预算分析报告”。

     4.6.3每季度终了后10日内或年度终了后30日内，审计部门对各责任中心的年度目标执行结果以及“预算分析报告”进行审计。审计发现异常情况应与被考评单位与数据提供部门进行沟通、协调。协调不成报预算委员会仲裁。

     4.6.4审计部门将审计结果报预算管理办公室汇算评价得分后，交人力资源部门制定奖惩结果，同时上报集团预算管理办公室备案。季度奖励计算3日内完成，年度奖励计算5日内完成。

     4.6.5奖惩结果经预算管理办公室审核后，报预算委员会审批。

     4.6.6人力资源部门根据考评审批结果完成奖励兑现，预算管理办公室监督协调预算考评的兑现。

     4.6.7各责任中心负责人负责将预算奖惩在责任中心内部进行分配，落实到具体责任人，并报人力资源部门备案。

     4.6.8每年度终了后30日内，集团审计部门对各子公司的年度目标执行结果进行审计，集团预算管理委员会审批后交各子公司董事会执行奖惩方案，由各公司董事会落实对经营者的考核。

     4.7年度目标考评结果的运用

     4.7.1可作为季度绩效工资发放的依据。

     4.7.2可作为年终奖金发放的依据。

     4.7.3可作为职务上升或者下降调整的依据。

     5、附则

     5.1本指引由集团预算管理办公室拟定，经各子公司预算委员会批准后实施。

     5.2本指引由预算管理办公室负责修订、解释。

     四、预算编制管理办法

     1、总则

     1.1为完善全面预算管理体系，科学合理地配置预算资源，根据全面预算管理制度的要求，特制订本办法。

     1.2预算编制原则

     （1）一致性原则；

     （2）分级预算原则；

     （3）全面预算原则；

     （4）实事求是原则。

     1.3预算编制期间为每年的11-12月份。

     2、预算编制内容

     2.1业务预算，反映预算期内各责任中心围绕预算目标所开展的一切业务活动及其所需资源的方案，通常由业务部门编制。

     2.2资金预算，反映预算期内资金缺口及其如何平衡的方案，包括筹资安排、资本运作方案等，通常由财务部门编制。

     2.3预算准备，为应对内外部不确定性而保留的一部分资源，包括预算内资源准备（实质保留资源，预算方案内体现）和预算外资源准备（保留可获得资源的能力，预算方案内不体现，如银行授信额度）。通常由预算委员会确定准备额度，并从严控制使用。

     2.4财务预算，基于业务预算、资金预算以及预算准备而确定的年度财务预算方案，包括预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表。

     3、预算编制程序

     3.1业务计划与行动方案确定

     每年9至10月，各责任中心应当根据分解的预算目标，拟定年度计划，细化为行动方案并进行优化，经计划管理机构评审后，确定业务计划与行动方案，作为预算编制的基础。

     3.2业务预算编制

     基于计划与行动方案，各责任中心确定各项资源需求，评估预期效果和测算财务收益，形成业务预算，并按要求上报预算管理办公室。业务预算的编制要求采用零基预算方法。

     3.3财务资源测算

     预算管理办公室组织相关部门（以财务部为主），对公司现有资源及分布情况进行测算，并评估可获取的资源水平（包括未来业务活动流入、新增融资能力等），确定总体资源及分布状况。

     3.4资源匹配与平衡

     3.4.1预算管理办公室需要对业务部门提交的业务预算（含底稿资料）进行评估（按重要性排序，可组织相关部门参与评估），对业务计划方案建议优化的，返回责任中心完善。

     3.4.2预算管理办公室将各责任中心业务预算方案与企业所可拥有的资源进行匹配，在资源许可范围内选择和确定业务预算方案（草案）。对业务预算超出内部可支配资源的缺口，可通过外部渠道进行筹集。企业原则上应保留部分资源以应对不确定性所带来的挑战。

     3.5 预算方案确定

     每年的12月份，预算委员会对预算管理办公室提交的年度预算方案（草案）进行审定。需要修改的，返回预算管理办公室组织修改。

     3.6预算分解下发

     次年1月底前，由预算管理办公室协助预算委员会对批准后的年度预算进行分解，并以《预算责任书》的形式下发各单位/责任中心执行。

     4、附则

     4.1本办法由预算委员会制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。

     4.2本办法自20XX年10月1日起执行。

     五、预算分析管理办法

     1、总则

     1.1为完善全面预算管理体系，全面监控预算的执行情况，提高预算资源配置效率，根据全面预算管理制度的要求，特制订本办法。

     1.2各单位/责任中心应设立兼职预算机构/人员来负责预算的执行分析。

     2、预算分析思路与内容

     2.1可以按照以下的思路和内容进行预算分析：

     2.2对预算运行中存在的问题，还可以抽调专业人员组成专题小组，进行深入的调研和分析，作为常规分析的补充。

     3、预算分析流程

     3.1各单位/责任中心是预算分析的责任单位，每月应对预算执行情况进行跟踪、分析，并在下月8日前向预算管理办公室报送月度预算执行情况分析报告（季度、半年度和全年度的预算分析同时纳入此管理办法）。

     3.2预算管理办公室是公司预算汇总分析的责任单位，每月10日前完成预算汇总分析，并向预算委员会报送月度预算执行情况分析报告（季度、半年度和全年度的预算分析同时纳入此管理办法）。

     3.3预算委员会（财务审核委员会）每月12日左右组织召开预算分析会（可与经营例会合并），讨论预算情况，提出改进意见和建议。各责任中心根据会议要求落实改进措施。

     4、预算分析会

     4.1会议组织

     （1）参加人员：总经理、各责任中心负责人

     （2）时间：每月12日

     4.2会议议程

     4.2.1总体运营情况讨论，重点放在：

     （1）目标达成了吗？

     （2）为什么没有达成目标？

     （3）影响目标达成的主要因素是什么？

     （4）对下一步运营有何影响？

     4.2.2各责任中心运营情况讨论，重点放在：

     （1）问题在哪里？

     （2）关键影响因素有哪些？

     （3）问题可以解决吗？

     （4）有何改进举措？如何保证实施到位？

     4.2.3总结与改进，重点放在：

     （1）主要改进举措；

     （2）任务内容；

     （3）责任人；

     （4）时间节点；

     （5）预期效果。

     4.3跟踪反馈

     预算管理办公室参与预算分析会议，负责跟踪预算分析会议提出的预算改进措施的落实情况，并及时反馈预算委员会。

     5、附则

     5.1本办法由预算委员会制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。

     5.2本办法自20XX年10月1日起执行。

     六、责任中心预算考核办法

     1、总则

     1.1为完善全面预算管理体系，建立预算激励与约束机制，有效保证预算目标的实现，根据全面预算管理制度的要求，特制订本办法。

     1.2预算考评原则：

     1.2.1公正原则；

     1.2.2可控性原则；

     1.2.3适度激励原则；

     1.2.4时效原则。

     2、预算考评时间

     2.1季考核

     预算过程考核，即每季对预算执行情况进行分析、考核并兑现季度奖励部分。

     2.2年考核

     预算执行结果考核，即年度终了对该年度预算执行情况进行总结、考核兑现并进行决算。

     3、预算考评内容及方法

     3.1公司考评采用关键绩效指标法（KPI），依据各责任中心的职责定位及预算责任确定其关键绩效指标，进行量化并设定权重，期末，计算各责任中心的KPIi 值及对应系数，确定绩效系数并与绩效收入挂钩。

     3.2各单位/责任中心的预算考核指标应当包括：

     （1）财务类指标＋非财务类量化指标＋全面预算管理项目指标；

     （2）过程类指标＋结果类指标；

     （3）绝对额指标＋相对额指标。

     3.3具体指标及计算方法参见各单位/责任中心《2008年全面预算管理考核指标》（待设计）。

     3.4考核方法

     3.4.1各单位/责任中心预算考评各指标的基准分值为100分，根据考评结果确定综合考核系数K1。

     3.4.2根据考评结果确定奖励系数K2，其中：

     K1≥1.2，优秀，K2=1.2；

     1.2>K1≥1.1，良好，K2=K1；

     1.1>K1≥1.0，好，K2=K1；

     1.0>K1≥0.90，差，K2= K1；

     0.9>K1≥0.80，较差，K2= K1；

     K1＜0.80，很差，K2=0.8。

     3.4.3预算绩效收入挂钩公式：

     责任中心绩效收入＝G0×K2，其中G0是经公司核定的责任中心绩效收入基数。

     3.4.4激励标准

     季考核激励系数K2限定在0.8~1.2，超过部分纳入年度激励，年终决算兑现。年考核激励系数K2限定在0.8~1.2，特别激励由人力资源部另行制定办法。

     4、预算考评程序

     4.1每季度终了后15日内或年度终了后20日内，各执考单位对责任中心执行结果进行评价，并将结果报送预算管理办公室。

     4.2审计中心定期/不定期对预算执行结果审计，并将审计结果报送预算管理办公室。年度审计，审计中心可根据实际需要进行重点审计，被审计单位应向审计中心提供预算分析等资料。

     4.3预算管理办公室根据预算执行结果汇总计算奖惩激励，并报送预算委员会审批。

     4.4人力资源部根据考核审批结果完成奖励兑现。季度奖励计算3日内完成，年度奖励计算5日内完成。

     4.5责任中心负责人负责将预算奖惩在责任中心内部进行分解，落实到具体责任人，并报人力资源部备案。

     5、附则

     5.1本办法由预算委员会制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。

     5.2本办法自20XX年10月1日起执行。

     七、预算调整管理办法

     1、总则

     1.1为完善全面预算管理体系，增加预算对环境变化的适应性，更好地配置企业资源，根据全面预算管理制度的要求，特制订本办法。

     1.2预算调整应坚持下列原则：

     1.2.1不能偏离企业发展战略和年度预算目标。

     1.2.2应当在经济上能够实现优化。

     1.2.3应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

     1.2.4预算目标轻易不作调整。

     2、预算调整周期

     2.1每年6-7月份，公司及各单位进行一次中期评估和调整。

     2.2对预算基础出现重大差异的，应当对预算进行修正和调整。

     3、预算调整内容

     3.1预算目标调整

     3.1.1出现以下情况，可以调高预算目标：

     （1）期初低估目标，偏差10％以上的；

     （2）获得额外资源，幅度达到10％以上的。

     3.1.2出现以下情况，可以调低预算目标：

     （1）期初高估目标，偏差10％以上的；

     （2）出现重大意外事件导致资源过度消耗，幅度达到10％以上的。

     3.1.3预算目标一般不轻易调整。

     3.2 预算资源配置调整

     3.2.1当出现以下情况时，应当调整预算资源配置：

     （1）重大业务计划调整，影响幅度10％以上的；

     （2）内外部因素导致资源出现重大变化10％以上的；

     （3）其他应当调整预算方案的情形。

     3.2.2预算管理机构应当定期/不定期评估内外部环境的变化，主动加强对预算环境的评估和自适应调整，提升预算资源的配置效率。

     4、预算调整程序

     4.1申请

     4.1.1各单位/责任中心申请调整的，应经主管领导审核后向预算管理办公室提出书面申请，二级单位可向公司提交预算调整申请。

     4.1.2预算管理办公室可以基于对上半年预算整体运行情况的分析，提出调整申请。

     4.1.3预算调整申请报告，应详细说明调整原因，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，并提出预算修正、调整（幅度/结构）的建议。

     4.2评估

     预算管理办公室对各单位/责任中心预算调整申请进行初步审核，并组织相关部门对预算调整的必要性和调整方向进行评估和论证，提出预算调整建议方案，报预算委员会审批。

     4.3审批

     4.3.1对预算目标的调整，必须经预算委员会审批。

     4.3.2对预算资源配置调整，调整幅度在10%以内的，由预算委员会主任直接审批；调整幅度在10%以上的，必须由预算委员会集体审批。

     5、附则

     5.1本办法由预算委员会制定、解释，并组织实施、检查与考核，同时可根据实际情况予以修订。

     5.2本办法自20XX年10月1日起执行。