全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过对业务、资金、信息、人员的整合，明确、适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、 价值稳步增加的目标。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的管理效率，更优的发展质量，更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。全面预算管理充分体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，将企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，形成一个密不可分的有机整体。从而看出，预算的终极功能是发挥体制与机制作用。

 

（一）合理划分预算责任中心，优化体制机制基础

 

      1.责任中心是全面预算管理的中心环节。从组织机构角度说，企业以及各个部门就是各个责任中心，从实施预算管理的角度说，各个责任中心集合了企业经营计划的各项任务和全面预算管理的各项目标。责任中心在全面预算管理中起着承上启下的作用。

 

       2.责任中心是承载责任的主体。设置责任中心的目的，不是追究预算责任，而更多的是要以责任为机制，调动他们对于过程管理的主观能动性。因此承载责任的本身就是集聚管理能量，变压力为动力的过程。它是接受责任的主体，同时也是考核的客体。

 

       3.责任中心是进一步分解责任的中心。责任中心不是责任的终点，在一定程度上可以说是责任的起点。责任中心通过进一步的分解预算目标，把预算管理的任务落到了每一个部门和个人。从而做到人人有目标，人人有责任，真正做到全员参与管理。

 

（二）预算目标的分解和平衡，为合理授权提供保障

 

       为保证预算的贯彻执行和预算目标的最终实现，必须把总预算中确定的目标和任务，按照责任中心逐层进行指标分解和平衡，形成责任预算，以此对各责任中心的预算执行情况进行监督、检查和考评。由此建立起的目标责任体系和过程控制机制为合理授权提供保障，使决策权力下移成为可能，为缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇创造充分条件。

 

（三）法人治理载体，激励机制基础

 

       公司治理结构与全面预算管理的内在联系源于所有权与经营权分离的委托代理契约安排。完善的公司治理结构，包括建立规范的股东大会、董事会、监事会和高级管理层，通过对企业决策权、执行权和监督权的合理分配，形成各方独立运作、有效制衡的机制。在这一制衡机制下，各级委托人与代理人之间责任明确、权力相互制衡，各司其职，各负其责，使公司达到有效的资源配置。全面预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，通过对企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将公司管理机制具体化、数量化、明晰化，从而科学地管理和可靠地执行，供预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说全面预算管理是分解和细化公司治理结构中各层权责关系的载体，能够把各级目标层分解，把代理契约的监控落到实处。

 

       法人治理的目标是建立有效的激励机制。科学的预算目标值可以成为企业与部门业绩考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。例如，美孚石油公司(Mobile)通过实施 EVA管理，利用平衡计分卡进行绩效测评等方式，将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成紧密联系，其业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。