集团本部（母公司）对所投资公司（子公司）的支配与管控，以及延伸到外协公司的支配与管控都归结为集团管控。如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。国有企业在集团管控方面面临的诸多问题和困惑，究其根源，主要体现在以下几点：

 

一、业务扩张超出管控能力

 

　   随着国有企业改革的逐步深入，一些国有企业集团通过并购、投资、重组等方式快速扩张，在较短的时间内进军相对不够熟悉的业务领域与市场，其扩张的速度一定程度上超出了企业自身的内部整合能力，导致一些问题应运而生。

 

二、管控体系建设相对滞后

 

       许多国有集团企业对集团管控体系的研究尚存在不足，较少进行实践与理论的结合，体系设计不够合理，对于需要重点管理方面的管控手段不够有效：一是母公司更多倾向于从一个单体公司的角度来考虑集团战略规划，对多个公司之间的战略协同关注度不够，母公司的战略目标与分子公司的发展目标尚未充分地融合并协调；二是母公司对分子公司的财务管控权限较小，主要体现在对子公司的财务权、审计权和考评权等方面；三是母公司在人力资源管理的关键环节上也存在一定的问题，比如集团人力资源战略规划、对分子公司经营层的考核与激励、对委派子公司人员的选拔与管控、人才梯队建设与继任计划、总部与分子公司人力资源功能模块的衔接等。四是对不同层级的组织机构，在根据不同机构的业务需要、发展阶段采取不同的管控模式方面不具有针对性，容易导致权属公司的抵触与不满。

 

三、风险控制存在缺漏，风险应变能力待提升

 

　    国有企业在迅速发展的过程中，面临着各种各样的风险，比如投资风险、并购风险、财务风险、税务风险、市场风险、法律风险等，并且随着集团规模的扩大，管控的风险也在增加。与此同时，很多国有企业仍没有建立起一套行之有效的控制与防范风险体系，面对风险时，往往是应对不力，表现为风险意识不足，识别潜在的风险不够及时，风险控制体系不健全，内外部的风险控制措施缺失，风险应变能力不足，造成在应变能力上存在一定的滞后性。

 

四、客观因素增加管控难度

 

       很多国有企业的历史久、规模大、层级多、人员多、地域广，而且企业文化相对更为传统，因此相对而言国有企业进行任何一项变革影响更大、牵涉更广，难度也相对更大。

 

　　在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：

 

一、明确的发展战略

 

       集团总部对于权属公司管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。

 

二、管控模式的选择

 

       根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。管控模式的选择由于影响的因素很多，集团企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，我认为不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整，甚至几种模式相互融合孕育生出一种“新型”管控模式。

 

三、加强法人治理体系建设

 

      在国有集团企业中，母公司与子公司均为独立的企业法人。母子公司治理结构的设置既要符合企业战略发展的需要，又要符合母子公司管控体系的需要。好的母子公司治理结构设计在有效提高母子公司效益的同时，可以降低母子公司管控的风险。对此，国有集团企业首先要加快推进集团公司及所属企业现代企业制度建设，规范法人治理结构，明确权责关系，完善法人治理管控体系；其次，加强章程管理，完善会议事规则和工作规则建设，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，完善建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构；最后，规范法人治理结构与党组织、职代会、工会之间的关系，完善党组织参与企业重大经营决策问题的途径和方法，充分发挥职代会、工会民主管理和民主监督职能。

 

四、确定集团总部功能定位

 

       作为集团管控载体首选的母公司，一方面需要厘清集团总部的功能定位与整个集团管控体系的关系，指明集团总部和下属业务单元的功能定位，特别是集团总部具体承担哪些关键职能来实现集团的整体价值；另一方面要根据相关制度的规定，围绕经营目标、预算目标从战略规划、经营目标和计划、投资、资产、工程建设、人事、信息控制、行政、安全环保、党群与纪检等项管控职能对权属企业的经营运作进行全面监控。

 

　　在明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。

 

五、优化管控流程和权限划分

 

       明确集团公司组织结构和管理层级后，依据集团管理的设计和不同的管控模式可以有效划分不同管理层级的权责。在权责划分上首先要进行管控事项流程的设计，因为集团企业所有管控模式安排和权责划分，只有在流程中得到体现才能真正发挥作用，并且管控流程是保障管控模式设计、权责划分落到实处的关键。管控流程设计的重点在于对管控事项的权限分割，通过建立健全公司的管控流程，使集团公司与权属公司之间就管控事项的职责边界和权限范围进行清晰的划分与顺畅的衔接，从而提高集团公司的管控能力与整体运作效率。这些终将在公司各项管理制度中得到体现。

 

六、加强绩效管理

 

       如何将集团的战略意图分解到每个权属公司的每个岗位上，约束和激励每个员工按照集团的要求工作，这就需要绩效管理得以实现。但是绩效管理并不是一个孤立的管理，需要与战略目标、经营计划、财务预算、绩效考核、薪酬管理、奖惩政策等管理系统共同作用才能得以完美实现。在这个系统中，需要核心解决的是绩效考核和薪酬管理。根据集团对各权属公司的定位，绩效考核的指标、权重，薪酬的结构、等级都是不一样的，需要结合集团的战略定位来设计。

 

七、强化财务与资金控制

 

       财务与资金控制是集团企业管控的一个重要内容，国有集团企业首先要建立并完善全面预算管理体系，审核、批准权属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核；其次，建立健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率；再次，监督所属企业建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系，尤其对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。

 

八、加强风险管控

 

      国有集团企业面对发展的过程中各种各样的风险，要建立健全风险控制体系，加强对重大事项、重点业务、关键环节的审计，梳理制定风险管控工作流程，加强事前防范、事中控制和事后评价，加大高风险环节的排查力度，建立责任到人的风险事项排查化解机制。与此同时，企业重要决策事项须经法律事务部门审查，重要规章制度、重大合同文本须进行法律审核，重大决策须出具法律意见，要建立和完善法律风险内控制度，切实规避法律风险，维护企业合法权益。

 

九、强化重大经营决策管理

 

      建立健全重大经营决策管理制度，规范决策程序，不断提高决策的科学性和民主性，防范和规避风险，维护出资人权益，并确保集团公司的实质性管控。

 

十、构建优良的企业文化

 

       良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，有助于总部对于下属业务单位的有效管理。国有集团企业可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。

　

　　综上所述，随着企业的不断发展，越来越多的国有企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多国有企业的选择。我们相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么国有企业集团必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。