全面预算管理是一个系统工程，开展全面预算管理必然涉及到企业的方方面面，因而在开展全面预算管理之前，需要做大量的准备工作。

 

第一节   建立健全全面预算管理组织

 

       一、公司治理与全面预算管理权责

 

       从《公司法》视角来看，全面预算管理权责安排受公司治理约束。

 

 

      （一）股东大会

        股东大会作为公司权力机构，至少对预算拥有以下权责：

       1.决定公司的经营方针和投资计划；

       2.审议批准公司的年度财务预算方案、决策方案；

       3.审议批准公司的利润分配方案的弥补亏损议案。

 

     （二）董事会

       董事会作为公司内部最高决策机构，至少拥有对公司预算的以下决策权力（不限于此）：

       1.公司资本性投资预算；

       2.公司年度整体经营目标；

       3.公司年度全面预算方案；

       4.公司年度财务决算；

       5.整体预算考评与奖惩方案等。

 

       （三）经营层

 

       经营层作为公司执行机构至少对预算拥有以下权责：

       1.组织实施公司年度经营计划和投资方案；

       2.组织编制与执行年度财务预算；

       3.检查预算执行效果并完善。

 

二、建立全面预算管理专职机构

 

       开展预算管理需要一套相完整的组织体系来推动。全面预算管理组织体系一般由三级机构构成，各级机构在预算管理过程中担任着不同的角色，发挥着不同的作用。

三级预算管理组织结构见图2-1所示：

 

       

       （一）决策机构：预算管理委员会

 

       根据企业治理的具体情况不同，预算管理委员会有着不同的设置方法：

       1.通常情况下，预算管理委员会是董事会下设的专业委员会，作为董事会预算决策的参谋议事机构，没有预算决策职权，最终决策由董事会做出，股东大会审批，其权责一般如下：

       （1）审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；

       （2）组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；

       （3）审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；

       （4）审议整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；

       （5）在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；

       （6）将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；

       （7）接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；

       （8）根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；

       （9）对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。

 

       2.而在授权充分的治理结构下，预算管理委员会可由总经理办公会担任，代替董事会授权，拥有一定的决策权和预算的组织实施权力，以提高全面预算工作效率，其权责一般如下：

 

       （1）提出公司资本性投资与项目预算；

       （2）审查公司资本性投资与项目预算；

       （3）审议公司（含子公司）的年度总预算，报董事会批准；

       （4）提出预算组织、规划、控制工作的改进意见；

       （5）协调、裁定公司预算重大冲突；批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案；

       （6）听取预算工作组关于预算执行情况及其分析报告，并发表意见；

       （7）审议财务部提交的公司年度决算；

       （8）审议预算工作组提出预算奖惩办法和方案，报董事会批准。

 

       （二）管理机构：预算管理办公室

 

       预算管理办公室作为预算管理委员会的办事机构，一般由财务部门或计划部门牵头，各职能部门负责人共同参与的协调性机构，也可以由企业单设预算管理部，其职责一般如下：

       1.设计预算指标体系，将预算委员会提出的预算总目标对各区域分公司和总部职能部门进行分解、下达；

       2.共同审议总部各部门、各区域分公司申报的年度预算草案，审核这些方案中的指标、目标是否符合公司总部的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各责任单位之间的冲突进行协调，讨论通过各单位预算草案或驳回重编。在此基础上，形成初步确定的方案，上报预算委员会审议；

       3.在预算执行过程中，及时搜集信息，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题；

       4.预算期结束后，配合相关部门进行预算考评，向预算委员会提交本年度预算工作的分析报告；

       5.对有关部门提出的预算修改、调整方案做出初步判断并提出意见；

       6.组织预算的培训工作；

       7.向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见。

 

       （三）预算监控单位

 

       负责公司预算监控任务的组织，大体包括两大类：一是预算执行组织自身，它们既是执行部门，也是负责对部门内部的预算执行情况进行分析、控制的组织，尤其是部门责任预算再细分到岗位预算时，预算执行单位的第一责任人，要完全负起对下属岗位预算的执行监督责任。二是公司财务、审计部门，以及负责部门和岗位业绩考核的人力资源管理部门。其中，公司财务部门，要负责预算执行的过程监控；审计部门要负责预算执行的结果审查与监控；人力资源管理部门要负责对各个岗位、各部门的预算责任落实情况的评估，从而为激励计划设计提供基础。

 

       （四）责任组织

 

       预算管理责任组织以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立。预算管理责任组织由各种责任中心构成。划分责任中心，可以将企业的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任目标及考核目标的实现保证企业整体目标的实现。根据控制区域和责任范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为4类：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心。责任中心划分标准：责任中心是一个责权相结合的统一体；责任中心必须能够划清责任，单独核算；责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。责任中心不同其权责也不同。各个责任中心的管理责任人是该中心的正式代表人。

 

       1.利润中心。利润中心是指负有利润责任的单位，包括企业整体、事业体、子企业、企业部门等。其权责是：利润中心对本单位的产供销经营活动负责，其权限有一定的经营自主权和决策权；经营利润为决策准则。

 

       2.收入中心。收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的部门，包括销售部门、销售企业、销售单位等。其责任是对本单位的产品销售活动负责；其权限有决策权，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等；销售收入和销售费用为决策准则。

 

       3.费用中心。费用中心是指负有期间费用(管理费用、财务费用)控制责任的职能部门或单位。其权责是对本单位涉及的有关期间费用负责；其权限有决策权，包括各项管理费用、财务费用的明细项。管理费用、财务费用为决策准则。

 

       4.成本中心。成本中心是指对产品生产的可控成本和经费负有责任的单位，包括工厂或车间。其责任是对产品生产的可控成本和经费负责。其权限有决策权，包括单位产品生产材料和单位消耗、可控经费明细项等。以产品生产可控成本和经费为决策准则。

 

三、出资人预算与经营者预算

 

       企业全面预算管理可分为两个层级：一是出资人预算管理,即围绕保护出资人利益，约束经营者行为的预算，二是经营者预算，即围绕经营者效率提高，满足出资人目标的预算。

 

       （一）出资人与经营者的概念

 

       1.产权派生出出资人和经营者

 

       产权即财产权利，包括所有权、占有使用权、收益权、处置权等，现代企业制度的主要特征之一就是所有权与经营权分离，就是说在现代企业中对产权进行了分解，拥有财产所有权和收益权的一方，称为出资人，拥有财产使用权的一方称为经营者。

 

       2.出资人与经营者主体

 

       一般意义来说，出资人就是股东，但从履行出资人职责的角度来讲，履行出资人职责的主体不一定是股东，例如国有企业的出资人是国家和国家公民，但履行出资人职责的机构是各级政府。

 

       出资人与经营者主体具有多层性。企业的终极出资人或者是国家，或者是自然人，当股东是国家或自然人时，这种只有一层的委托代理关系较简单，上级政府或自然人股东是出资人主体，出资形成的企业是经营者主体；当股东是法人时，即形成了母子公司关系的企业中，则表现出了从自然人股东到法人股东的多层委托代理关系，出资人与经营者主体就表现出复杂性，对于自然人股东，其出资形成的母公司是经营者主体，而相对于其所属子公司，母公司又是出资人主体。当集团型企业中存在多层委托代理关系时，这种多层性表现更为复杂。

 

       （二）出资人预算管理重点

 

       出资人全面预算管理在集团性企业中普遍开展，是出资方（母公司）对受资方（子公司）开展的预算管理。因此，出资人预算是企业全面预算管理的“灵魂”，发挥统领经营者预算管理的作用。出资人全面预算管理应结合集团企业的管理特点，满足集团企业的管理需要。出资人全面预算管理的重点包括：

 

       1.出资人预算是关注目标的预算

 

       从出资人履行职责的角度，出资人是企业战略制定层，需要将企业的战略目标向企业基层下达，而企业的战略是宏观和抽象的，出资人必须通过预算对战略目标进行分解，形成具备可操作性的预算目标，向企业内部各业务单元下达。

 

       从法人治理的角度，出资人不能直接参与下属企业的生产经营，而是委托经营者进行管理，创造效益，为了实现预期的经营目标，获取投资回报，出资人需将总目标分解成各经营者的阶段性经营目标，以责任目标的形式落实到各经营者头上，并根据实际完成情况实施评价和奖惩。

 

       出资人预算关注目标主要体现在预算目标的制定和分解、预算主题的确定、预算编制方案的审核等方面。

 

       2.出资人预算是关注结果的预算

 

       出资人预算对结果的关注主要体现在对经营者阶段性的经营结果进行评价，分析产生预算偏差的客观性影响，判断经营者的努力程度，并最终给出判定结果，作为对经营者考评的依据。在这一过程中，出资人还应对经营者预算纠偏的措施提供辅导，适时地对因环境变化产生的预算目标差异进行调整，充分调动经营者完成目标的积极性。

 

       出资人预算关注结果主要包括组织阶段性的预算分析、出资人预算考评、预算目标调整等预算管理环节。

 

       3.出资人预算应充分结合企业的管控模式

 

       企业管控模式的不同，带来内部组织结构、权责划分、管理方法、业务流程都不相同，出资人预算作为企业套配资源、实施管控的工具，必须结合企业的管控模式。

 

通常的企业管控模式与出资人预算管理特征存在以下关系：

 

 

       4.出资人预算应与经营者预算有效衔接

 

       出资人预算与经营者预算虽功能不同、所处层级不同，但都属于全面预算管理的一部分，其总体目标相同，就是强调企业的整体资源配置，落实企业战略。在集团性企业中开展预算管理，由于子企业数量众多，各自行业不同、规模不同、文化不同等差异，造成经营者预算的环境存在较大差异，因此，出资人预算如何与经营者预算进行有效衔接，是全面预算管理体系建设的关键。

 

       出资人预算通常在组织、制度、流程等方面采取一系列措施，既保持战略意图的贯彻下达，又要符合经营者预算的环境特点。

 

       （三）经营者预算管理重点

 

       相对于出资人预算，经营者预算的功能主要体现在实现企业发展战略、约束企业资源配置、解决资源配置“短板”、理顺委托代理关系等方面，是出资人预算管理目标实现的载体。因此，在开展经营者全面预算管理活动中，应注重以下几个方面：

 

       1.以开放的思维理解经营者预算。传统的经营者预算思维是：拥有多少资源一如何充分利用资源一应该达到什么目标。而现代的经营者预算思维是：应该达到什么目标一需要多少资源一拥有多少资源一怎么获取更多的资源。两种思维虽然只是顺序不同，但前者是保守的资源配置，后者是开放的资源配置。开放是资源配置的基本要求，因为只有开放，才能获取更多资源，才能提高资源配置效率。

 

       2.各责任中心为经营者预算主体。经营者预算是分析资源状况、达到资源配置目标和实现企业发展战略的过程，这个过程由各责任中心来完成，因为各责任中心能更清楚地分析自身资源状况、离目标有多少距离，以及达到目标应该采取什么手段、方法，这是任何部门都不能代替的。以财务部门作为经营者预算主体的结果是，财务部门对各责任中心资源状况、目标差距以及如何实现目标了解甚少，最终只能导致预算和交易循环活动“两张皮”。

 

       3.经营者预算是一把手工程。资源配置效率的提高，要求资源配置过程信息全面和信息对称。代理人重视表现在三个方面：一是代理人相互“博奕”才能产生最佳经营者预算目标，没有“博奕”，或“博奕”一方拥有信息不对称，都不可能达到最佳经营者预算目标。二是各级代理平衡资源配置过程中的利益矛盾，促进经营者预算“合适”，其他人无法解决这样的矛盾。三是各级代理人的行动是经营者预算实现的重要保证。

 

       4.经营者考核至关重要。企业管理者应认真检讨自身的考核体系是否有助于实现企业的战略目标，不符合的应及时修正和调整。对资源配置的考核，主要是考核资源管理部门是否按预算方案和有关预算程序给各责任中心配置资源，资源使用过程中是否进行了有效的监控。通过将资源管理效率的评价指标、资源管理效果的评价指标与企业历史水平及同行业先进水平进行比较，以此来评估企业资源管理的效率和效果是否有所改善和提高。没有考核，也就无法衡量资源配置效果。